Logistikservice als Kernele... / 1 Logistik und Leistungsdifferenzierung

Von Primär- zu Sekundärleistungen

Die steigenden Ansprüche an die Verfügbarkeit und Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen stellen Betriebe vor neue Herausforderungen. Unternehmen müssen daher homogene Primärleistungen heterogenisieren[1], beispielsweise indem sie Standardprodukte durch das Angebot von unterschiedlichen Service-Levels differenzieren. So kommt es zu einer Verlagerung des Wettbewerbs von der Primärleistungsebene (Produkt) auf die Sekundärleistungsebene (Serviceleistung).[2]

Vor diesem Hintergrund gewinnt Logistik – als Servicefunktion zur bedarfsgerechten Bereitstellung von Objekten (Gütern, Informationen, Personen) über alle Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens, also Beschaffung, Produktion, Distribution bis zu Recycling – an strategischer Bedeutung. Bezieht sich Logistik auf die überbetriebliche Optimierung im gesamten Versorgungs- oder Wertschöpfungsnetzwerk,[3] also die Planung, Organisation, Kontrolle und Steuerung von überbetrieblichen Material- und Informationsflüssen mit dem Kunden als Ausgangspunkt, spricht man von Supply-Chain-Management (SCM).

Erhöhung des Kundennutzes als strategisches Potenzial

Die strategischen Potenziale der Logistik liegen laut Schulte einerseits in der Kostensenkung, also in den Prozesskosten der Logistik (oder auch System- und Steuerungskosten), den Lager-, Bestands- und Handlingkosten, den Bereitstellungskosten, den Informations- und Kommunikationskosten sowie den Transportkosten.[4] Andererseits kann Logistik bzw. SCM das Ziel der Erhöhung des Kundennutzens unterstützen, wodurch aus einer kostenorientierten Commodity-Dienstleistung ein entscheidender Erfolgsfaktor mit Umsatz- und Deckungsbeitrags- bzw. Margenwirkung wird.[5]

Solcherart erreicht Logistik Differenzierungen gegenüber Mitbewerbern mittels hohem (Logistik-)Service-Level bzw. (Logistik-)Leistungsziel-Erreichungsgrad (über Durchlaufzeit bzw. kurze Lieferzeit, Liefertreue, Lieferqualität und -flexibilität sowie Informationsfähigkeit)[6] oder dem Angebot zusätzlicher Nutzendimensionen (Add-on-Leistungen). Weitere Potenziale, aber auch mehr Komplexität ergeben sich, wenn man eine solche Differenzierung unter Nutzung des Versorgungsnetzwerks bzw. der Versorgungskette, also der Supply Chain, zu erreichen versucht.

[1] Vgl. Piller, 2007, S. 943.
[2] Vgl. Göpfert, 2005, S. 20.
[3] Vgl. Czenskowsky/Piontek, 2012, S. 36, die von Lieferketten, also der Einbeziehung von Kunden, Lieferanten und Dienstleistern sprechen.
[4] Vgl. dazu Schulte, 2009, S. 29; Koether, 2012, S. 23, sowie Seeck, 2010, S. 9.
[5] Vgl. Wiendahl, 2002, S. 2, der vor allem Liefertreue und Lieferzeit für den Kunden als kaufentscheidende Faktoren nennt.
[6] Vgl. Weber et al., 2012, S. 15, sowie Seeck, 2010, S. 25.

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