Leistungsorientierte Vergütung: Zielsetzung und Instrumente / 2.1 Bonus

Bonusziele folgen der Strategie

Der Bonus ist ein klassisches Vergütungselement, mit dem Leistung honoriert wird. Zu Beginn werden Ziele, die es zu erreichen gilt, definiert und festgehalten. Die Ziele können qualitativer oder quantitativer Natur sein. Vielfach werden beide Kategorien eingesetzt, da der Bonus vor allem auch dazu dient, individuelles Verhalten zu steuern. Zudem werden Ziele meistens auf Stufe Gruppe, Unternehmenseinheit sowie Individuum definiert. Die Gewichtung der Ziele hängt von der Funktion der Stelle ab. Je höher die Stelle in der Organisation angesiedelt ist, desto mehr gilt es, finanzielle Unternehmensziele zu erfüllen. Unabhängig von den definierten Zielen sollte man eines aber nie aus dem Auge verlieren: Die Ziele müssen von der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und deren Umsetzung unterstützen. Nie sollte der Zielvereinbarungsprozess isoliert betrachtet werden (s. Abb. 2).

Abb. 2: Zielvereinbarungssysteme

Der Zielsetzungsprozess ist ein wichtiger, aber zugleich anspruchsvoller Prozess. Es gilt, die Mitarbeiter und vor allem das Management zu motivieren, die richtigen Unternehmensziele zu erreichen. Die Einbindung der Mitarbeiter in diesen Prozess kann bereits motivierend wirken. Des Weiteren führt der Zielsetzungsprozess zu einer verbesserten Orientierung der Mitarbeiter hinsichtlich der Ziele, die erreicht werden sollen, sowohl auf Unternehmens- als auch auf individueller Ebene. Bei der Festlegung der Ziele sollte man Folgendes beherzigen:

• strategiekonform,
• stufengerecht,
• beeinflussbar,
• herausfordernd, aber realistisch,
• konkret,
• wenige Ziele.

Großes Frustrationspotenzial

Auch wenn man beim Bonus von Leistungslohn spricht, misst man vielfach nicht die Leistung, sondern das Ergebnis. Dies ist nicht weiter schlimm, wenn man sich bewusst ist, dass gerade in diesem Punkt viel Frustrationspotenzial liegt. Wir alle kennen das Dilemma: Ein Mitarbeiter erbringt eine gute Leistung, aber das Ergebnis ist schlecht. Soll dieser Mitarbeiter nun einen Bonus erhalten oder nicht? Ein anderer Mitarbeiter erbringt eine durchschnittliche Leistung, das Ergebnis ist jedoch gut. Soll dieser Mitarbeiter davon profitieren können? Diese Problematik ist bei mechanistischen, formelbasierten Bonussystemen, die primär auf das Ergebnis abstellen, inhärent. Gegensteuern kann man hier nur, wenn man der Bonusberechnung ein diskretionäres (im freien Ermessen des Entscheiders liegendes) Element beifügt. Dieses erlaubt dem Vorgesetzten, die Leistung seiner Mitarbeiter mit einzubeziehen und im (Bonus-)Ergebnis zu berücksichtigen.

Boni sind vielfach limitiert

Eine weitere Herausforderung stellt sich in der Definition der Auszahlungskurve. Wie viel Bonus wird bei welcher Zielerreichung ausbezahlt? Die meisten Bonuspläne zahlen bei 100 % Zielerreichung den Zielbonus aus, der vielfach in Relation zum Grundgehalt definiert wird. Wie viel Bonus soll aber bei Unter- bzw. Übererfüllung ausbezahlt werden? Weit verbreitet sind Pläne, die nur zu einem Bonus führen, wenn Mindestziele erreicht werden. Diese Mindestziele liegen meistens bei etwa 70 % der Zielerreichung. Zudem sehen viele Pläne eine Limitierung nach oben vor. Dieser sog. Cap führt dazu, dass der Bonus ab einer gewissen Übererfüllung nicht weiter gesteigert werden kann (s. Abb. 3). Wie breit das Band zwischen Mindestziel und Cap ist, hängt auch davon ab, wie gut und verlässlich die Ziele definiert werden können. Bei einem neuen Geschäft ohne großen historischen Datenkranz darf wegen der Planungsunsicherheit mit einem eher breiteren Band gerechnet werden.

Abb. 3: Mögliche Bonus-Auszahlungskurve

Jedes Jahr eine kleine Anerkennung …

Auch wenn die Einführung von Mindestzielen und Caps durchaus berechtigte Gründe haben kann, sind damit auch Probleme verbunden. Kurz davor, die Mindestziele zu erreichen, kann der Mitarbeiter dazu geneigt sein, alles daran zu setzen, um diese noch zu erfüllen (mit allenfalls ungewolltem Verhalten) oder aber er glaubt nicht mehr an die Zielerreichung und Motivation und Engagement lassen nach. Ist man bereits beim Cap angekommen, stellt sich auch hier die Frage nach der Motivation, noch mehr zu leisten. Daher sollten Mindestziele nicht zu hoch angesetzt werden, um den Motivationseffekt nicht negativ zu beeinflussen. Denn ein regelmäßiger Bonus, wenn auch klein, motiviert die Mitarbeiter i. d. R. mehr als ein hoher Bonus alle paar Jahre. Ein solcher wird von den Mitarbeitern vielfach als willkürlich empfunden und als Lottoschein taxiert.

Neben Mindestziel und Cap gilt es, die Auszahlungskurve in und zwischen diesen beiden Punkten zu fixieren. Wie viel Bonus wird ausbezahlt, wenn das Mindestziel erreicht ist und welcher Betrag ist fällig beim Cap? Was wird bei einem Ergebnis ausbezahlt, das dazwischenliegt? Es macht durchaus Sinn, die Steigung der Kurve nach der Zielerreichung steiler anzulegen als die Kurve bis dahin. Damit wird ein monetärer Anreiz geschaffen, die definierten Ziele zu übertreffen (s. Abb. 3). Wie bereits gesagt, sollten Mindestzi...