Koordination von Erfolgs-, Bilanz- und Liquiditätsplanung / 3.2 Beispiel

Die Controlling-Abteilung des Produktionsbetriebs hat die folgenden Plan-Bilanzen erstellt:

Bilanz	31.12.2014	31.12.2015	31.12.2016	31.12.2017	31.12.2018	31.12.2019
	Ist	Plan	Plan	Plan	Plan	Plan
Aktiva	2.447	3.114	3.839	4.615	5.467	6.386
Langfristige ­Vermögenswerte	1.000	1.420	2.330	2.950	3.205	3.370
Maschinen	800	1.210	2.130	2.740	2.965	3.120
BGA	200	210	200	210	240	250
Kurzfristige ­Vermögenswerte	1.422	1.704	2.017	2.196	2.389	2.597
Forderungen L+L	900	1.164	1.458	1.617	1.789	1.977
Vorräte	522	540	559	579	599	620
Liquide Mittel	25	-10	-509	-531	-126	419
Passiva	2.447	3.114	3.838	4.614	5.467	6.385
Eigenkapital	963	1.663	2.395	3.179	4.043	4.976
Gezeichnetes ­Kapital	50	50	50	50	50	50
Kapitalrücklage	400	400	400	400	400	400
Gewinnvortrag	-89	513	1.213	1.945	2.729	3.593
Jahresüberschuss	602	700	732	785	864	933
Langfristiges Fremdkapital	900	900	900	900	900	900
Darlehen	900	900	900	900	900	900
Kurzfristiges Fremdkapital	583	550	544	535	524	509
Verbindlichkeiten L+L	555	518	509	498	484	467
Steuerverbindlichkeiten	29	33	34	36	40	43

Tab. 2: Planung der Bilanz

Aus der Entwicklung des Anlagevermögens ist ersichtlich, dass die geplanten Erhaltungs- und Erweiterungsinvestitionen insbesondere in den Jahren 2012 und 2013 realisiert werden sollen. In diesen Jahren steigt der Anlagenbestand im Vergleich zum Vorjahr sprunghaft an.

Eine einfache Analyse des Working Capital lässt folgende Entwicklungen sichtbar werden:

Analyse Working Capital	31.12.2014	31.12.2015	31.12.2016	31.12.2017	31.12.2018	31.12.2019
	Ist	Plan	Plan	Plan	Plan	Plan
Umsätze	7.200	7.618	8.075	8.559	9.073	9.617
Forderungen in % der ­Umsätze	12,50 %	15,28 %	18,06 %	18,89 %	19,72 %	20,56 %
Zahlungsziel ­Forderungen L+L	45	55	65	68	71	74
Lagerzeit Vorräte	45	44	43	42	41	40
Zahlungsziel Verbindlich­keiten L+L	45	42	39	36	33	30

Tab. 3: Analyse des Working Capital

Wie geplant, lässt die Entwicklung der Zahlungsziele in Bezug auf die Forderungen den Kunden des Beispielunternehmens mehr Freiraum in der Liquidität. Das lässt sich an der Entwicklung des Forderungsbestands im Vergleich zu den Umsätzen leicht ablesen. Der Lagerbestand der Vorräte soll offensichtlich in den kommenden Jahren kontinuierlich verbessert werden. Auf der Seite der Lieferanten wird dagegen mit deutlichen Verschlechterungen des Working Capital gerechnet. Das ist aus der Entwicklung der Zahlungsziele ersichtlich.

Noch nicht unmittelbar zu erkennen ist der Bedarf an Finanzmitteln, denn der Finanzbereich (liquide Mittel, Darlehen, Eigenkapital) wurde noch keiner detaillierten Vorhersage unterzogen. Insbesondere diese ist bei der beabsichtigten Geschäftspolitik des Unternehmens jedoch die kritische Größe, wie an den negativen liquiden Mitteln (als Deltagröße) zu erkennen ist. Folglich ist zu analysieren, wie sich der Cash-Bestand in den kommenden Perioden entwickeln wird.