Zusammenfassung

  • Wie Unternehmen mit dem Controller-Kompetenzmodell der IGC arbeiten können, zeigt das Beispiel der Telekom Austria Group.
  • Auf Basis des Controller-Kompetenzmodells der IGC konzipierte das Unternehmen seinen Controlling Development Circle, eine gruppenweite Personalentwicklungsplattform für Führungskräfte und Mitarbeiter des Controllingbereichs.
  • Der Beitrag bietet einen Einblick in die von der Telekom Austria Group gewählten Vorgehensweisen für eine kompetenzbasierte Controllerentwicklung und zeigt ausgewählte Umsetzungsbeispiele in den Phasen der Kompetenzmodellierung, Kompetenzevaluierung und des Maßnahmen-Designs.

1 Mit dem Controlling Development Circle gruppenweit Kompetenzen entwickeln

Eine lernende Controllingorganisation etablieren

Die Telekom Austria Group ist das größte Telekommunikationsunternehmen in Österreich. Sie ist an der Wiener Börse notiert und mit rund 24 Millionen Kunden in acht Ländern führend im CEE-Raum: in Österreich (A1), Bulgarien (Mobiltel), Weißrussland (velcom), Kroatien (Vipnet), Slowenien (Si.mobil), der Republik Serbien (Vip mobile) und der Republik Mazedonien (one.Vip) sowie in Liechtenstein (Telecom Liechtenstein). Der Gesamtmarkt der acht Länder umfasst rund 41 Mio. Einwohner. Die Controllingorganisation ist international ausgerichtet. Das in Wien verankerte Group Controlling hat eine zentrale Rolle für die Holding, aber auch für die jeweiligen Länderorganisationen.

Im Jahr 2014 initiierte die Telekom Austria Group den Controlling Development Circle (CoDeC), eine gruppenweite Plattform für Personalentwicklung für alle Mitarbeiter der Controllingorganisation. Dadurch sollen ein einheitliches Kompetenzverständnis und ein Dach für eine kontinuierlich lernende Controller-Community geschaffen werden sowie die Tochtergesellschaften auf strategische Kompetenzziele hin ausgerichtet werden. Auch bestehende Programme der Telekom Austria Group Business School galt es, sinnvoll zu integrieren. Der Controlling Development Circle zielte aber nicht nur auf Lernen ab, sondern auch darauf, ein gruppenweites Controllernetzwerk zu etablieren.

Controllingorganisation auf strategische Kompetenzziele ausrichten

Das Unternehmen entschied sich, kompetenzbasiert vorzugehen und sah in Kompetenzanforderungen den Ausgangspunkt für alle weiteren Überlegungen. Die systematische Auseinandersetzung mit den Controllerkompetenzen der Telekom Austria Group erfolgte im Rahmen eines separaten Projektes.[1] Die Projektorganisation umfasste

  • ein operatives Projektteam bestehend aus einem mit HR-Aufgaben betrauten Mitarbeiter aus dem Group-Controlling und Mitarbeitern des Controller Instituts,
  • ein Kernteam aus Controlling-Führungskräften und der jeweiligen Länderorganisationen bzw. der Gruppe und
  • einen Lenkungsausschuss, im Rahmen dessen der Controllingleiter der Telekom Austria Gruppe in Abstimmung mit dem Group Management (CFO, HR) das Projekt steuerte.

Abb. 1: Vorgehensmodell für eine kompetenzbasierte Controllerentwicklung[2]

[1] Vgl. Niedermayr-Kruse/Schmutterer/Rezek, 2017, S. 50 ff.
[2] Vgl. Niedermayr-Kruse/Schmutterer/Rezek, 2017, S. 51.

2 Kompetenzmodellierung – ein gemeinsames Kompetenzverständnis schaffen

Kompetenzbewusstsein im Unternehmen verankern

Im Mittelpunkt der ersten Projektphase stand die Erstellung von Kompetenzprofilen für die unterschiedlichen Controllerfunktionen der Telekom Austria Gruppe. Innerhalb der zentralen und dezentralen Controllingorganisation wurden dafür die bestehenden Stellen- bzw. Aufgabenprofile sechs standardisierten Funktionen zugeordnet:

  • Controllingmanager,
  • Corporate Controller,
  • Strategische Controller,
  • Funktionale Controller (wie z. B. Sales-Controller),
  • Projekt-Controller und
  • BI/System-Controller.

Zunächst galt es, ein gemeinsames, detailliertes Bild über die den Funktionen zugrundliegende Aufgaben und Rollen zu gewinnen (Detailbeschreibung der Ziele der Funktion, organisatorische Verankerung, Rollenerwartung, relevanten Prozesse). Darauf aufbauend erfolgte eine intensive Auseinandersetzung mit den erfolgskritischen Kompetenzen der einzelnen Funktionen. Im Rahmen von mehreren Workshops mit Vertretern der Konzernzentrale und der Länderorganisationen wurde analog zum Kompetenzmodell der IGC[1] ein mehrdimensionaler, Output-orientierter Kompetenzrahmen entwickelt, der die Vielschichtigkeit dessen, was Controller heute bei der Telekom Austria können müssen, wiedergibt.

  • Know-how and Application: Beinhaltet Kompetenzen, die Controller befähigen, über ihre ausgeprägte Fachexpertise auf dem Gebiet der Unternehmenssteuerung und anderer, relevanter Wissensbereiche im Unternehmen als betriebswirtschaftliches Gewissen zu agieren sowie als interner Berater die Unternehmensentwicklung mitzugestalten.
  • Leadership: Beinhaltet Kompetenzen, die Controllern die Fähigkeiten verleihen, Führungsaufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen und eine aktive Rolle im Zusammenhang mit der Umsetzung der Controllingprozesse unter Beweis zu stellen.
  • Customer Impact: Beinhaltet Kompetenzen, die es Controller ermöglichen, ihre Leistung service- und kundenorientiert zu erbringen und gegenüber ihren Stakeholdern Wirkung zu erzielen.
  • High Performance: Beinhaltet ...

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