Die Earned-Value-Analyse ist nicht nur für einzelne Arbeitspakete und Projekte anwendbar, sie liefert dem Management auch einen Überblick über die gesamte Projektsituation im Unternehmen. Abb. 16 verdeutlicht, dass zum gegenwärtigen Zeitpunkt unternehmensweit ein Leistungsverzug von gut 4 % vorliegt. Allein mit den Projekten H und I ist über die Hälfte der Leistungsabweichung zu erklären. In den Projekten B, F und G wurde entgegen der Gesamtsituation mehr geleistet, als der Plan vorschrieb. Die Projekte sind zudem insgesamt etwas wirtschaftlicher als geplant, da die kumulierten Plankosten für alle Projekte um 1,3 % unterschritten werden. Die vorliegenden Daten bieten einen guten Einstiegspunkt für vertiefte Analysen im Rahmen des Projektcontrollings.
Abb. 16: Multiprojektcontrolling mit der Earned-Value-Analyse
Portfolio mit SPI und CPI
Die Kenndaten der Abb. 16 können für das Management mithilfe eines Portfolios verdeutlicht werden. Abb. 18 ordnet die Projekte übersichtlich in 4 Kategorien:
- Links oben: höhere Kosten und mehr Leistung als geplant.
- Rechts oben: geringere Kosten und mehr Leistung als geplant (best case).
- Rechts unten: geringere Kosten und geringere Leistung als geplant.
- Links unten: höhere Kosten und geringere Leistung als geplant (worst case).
Man sieht, dass für das kleine Projekt C (die Kreisgröße in Abb. 17 gibt die Höhe des Budgets wieder) dringender Handlungsbedarf besteht. Zudem ist die Leistungssituation einiger größerer Projekte problematisch.
Abb. 17: Portfolio zur Verdeutlichung der Kosten- und Leistungssituation
Das Portfolio in Abb. 17 könnte auch verwendet werden, um im Zeitablauf die Kosten- und Leistungsentwicklung eines einzelnen ausgewählten Projekts zu verdeutlichen.
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