Risiken klassischer Kennzahlensysteme
Die primär quantitative Bewertung von Unternehmensabläufen über traditionelle Kennzahlensysteme kann zu Fehlinterpretationen signifikanter Wirkungszusammenhänge führen. So richten klassische Kennzahlensysteme ihren Blick in die Vergangenheit (Eindimensionalität) und vernachlässigen weiche Einflussfaktoren. Außerdem fehlt ihnen beispielsweise der Bezug zur verfolgten Unternehmensstrategie. Diese und weitere Schwachstellen traditioneller Kennzahlensysteme führten zur Entstehung von Performance-Measurement-Systemen Tab. 1 zeigt in übersichtlicher Weise prägende Unterschiede zwischen konventionellen Kennzahlensystemen und Performance-Measurement-Konzepten auf.
| Unterscheidungsmerkmal | Traditionelles Kennzahlensystem | Performance-Measurement-System |
|---|---|---|
| Zeitbezug | Vergangenheitsfokus | Zukunftsfokus |
| Primärmessgrößen | Financials | Financials und Non-Financials |
| Kausalbezug | Isolierte Messung einzelner Kennzahlen | Ursache-Wirkungs-Ketten |
| Ausrichtung | Finanzorientierung | Kundenorientierung |
| Hebelwirkung | Steuerung von Finanzzielen | Steuerung der Unternehmensstrategie |
| Berichtsstruktur | Funktionale Berichtsstruktur | Prozessgerichtete Berichtsstruktur |
| Bewertungsschwerpunkt | Unternehmensinterne Bewertung | Unternehmensinterne und -externe Bewertung |
| Kosten-Leistungs-Bezug | Kostensenkung | Leistungssteigerung |
| Lernprozess | Individuelles Lernen | Company-wide Learning Concept |
Tab. 1: Traditionelle Kennzahlensysteme vs. Performance Measurement[1]
KPIs und benachbarte Begriffe
Mit dem Aufkommen von Performance-Measurement-Systemen werden Spitzenkennzahlen als Key Performance Indicators (KPIs) bezeichnet. Sie stellen sich häufig auch als Non-Financials dar und bemessen den Erfüllungsgrad strategisch besonders bedeutsamer Unternehmensaktivitäten. Damit besitzen KPIs einen signifikanten Einfluss auf die Zielerreichung. Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlen sind Key Performance Indicators nicht immer präzise zu erfassen oder zu quantifizieren. Diesen Leistungen ist vielfach kein absoluter Charakter inhärent, daher sollen KPIs vielmehr eine Aussage darüber erlauben, wie es grundsätzlich um die Performance steht. Die Aggregation einzelner KPIs erfolgt in Process Performance Indicators (PPIs). Zu ihrer geschäftsbereichsbezogenen Bündelung bieten sich schließlich Business Performance Indicators (BPIs) an. Ein kurzes Beispiel aus der Distributionslogistik dient dem besseren Verständnis, wobei eine trennscharfe Zuordnung einzelner Messgrößen in die unterschiedlichen Kategorien nicht immer leicht fällt:[2]
- Kennzahl: Lieferverzugszeit.
- Key Performance Indicator (KPI): Gesamtauslieferungszeit.
- Process Performance Indicator (PPI): Auftragsabwicklungszeit. Sie setzt sich zusammen aus Beschaffungszeit, Fertigungszeit, interner Lagerzeit, Verpackungszeit und eben jener Gesamtauslieferungszeit.
- Business Performance Indicator (BPI): Auftragsabwicklungszeit Geschäftsbereich 1, Auftragsabwicklungszeit Geschäftsbereich 2, Auftragsabwicklungszeit Geschäftsbereich 3 usw.
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