Integrative Unternehmenssteuerung: Leitfaden zur Gestalt ... / 4.3.1 Zielsetzung und Planung

Steuerung (in Unternehmen) kann grundsätzlich nur zielorientiert erfolgen, sofern die Ziele einen Sinn ergeben für die Positionierung des Unternehmens auf seinen Märkten. Außerdem setzt jede Steuerung eine Metrik voraus. Deshalb benötigt die Unternehmenssteuerung messbare Ziele.

Traditionell ist der sich daran anschließende Vorgang die Zielplanung, in der der Weg vom Ist zum Ziel in konkreten Maßnahmen geplant wird. Die Bewertung dieser Maßnahmen ergibt das notwendige Budget. Der Output des Planungsprozesses ist damit bisher der Plan und das finanzielle Budget.

Sowohl die Zielsetzung als auch die Zielplanung erfolgen bislang überwiegend auf der Grundlage von Vergangenheitswerten; die Machbarkeit wird darüber verprobt. Je dynamischer das Unternehmensumfeld ist, desto weniger ist auf dieser Grundlage eine wirkliche Planbarkeit der zukünftigen Unternehmensaktivitäten gegeben.

Wie wird sich Planung zukünftig entwickeln? Werden wir überhaupt noch planen? Oder werden Flexibilität und ad- hoc-Entscheidungen die Planung zumindest weitgehend ablösen?

Die Trends bewirken Änderungen in den Planungsprozessen. Wir werden wir auch in Zukunft planen – aber weniger, um zukünftig angestrebte Zustände und den dafür erforderlichen Ressourceneinsatz detailliert zu berechnen, sondern vorwiegend, um zu einer gemeinsamen Willenserklärung zu gelangen, wie wir uns positionieren wollen und welche Ergebnisse wir dafür anstreben. Dabei nehmen die Anforderungen (von Zielgruppen) an die Verfügbarkeit und Auswertung von Informationen zu. Daraus ergibt sich u. a. eine vermehrte Nachfrage nach mobilen Lösungen und Online Services auch bezüglich Planungsinformationen. Für die Planerstellung wird Flexibilität und Pragmatismus wichtiger. Die Interpretation der Daten erfordert einen guten Überblick über das Geschäft sowie die strategische und operative Ausrichtung, auch in Detailbereichen. Hinzu kommen verknüpfte Funktionalstrategien wie CSR- oder Digitalstrategie. Auch hierfür ist Planung unabdingbar, z. B. um die längerfristigen Investitionsentscheidungen zu steuern.

Wird es Änderungen am Planungsprozess geben? Wer plant? Was wird geplant? Ändern sich die Planungsperioden? Und die Planungstiefe?

Planungsprozesse sind bislang wenig durch Automatisierung unterstützt. Hier bieten sich die größten Potenziale (Robotic Process Automation statt manuelle Expertenarbeit, z. B. in der operativen Planung, Budgetierung und im Management Reporting/Berichterstattung), vor allem in Bezug auf die schnellen Entscheidungen. Hinzu kommt die gesteigerte Auswertbarkeit von Informationen bspw. Analysen für die strategische Planung (Markt-, Wettbewerberdaten) oder Bewertung von Risiken durch Analyse-Algorithmen.

Planungsperioden und -tiefe sind dabei – wie bisher – von den Gegebenheiten der Branche abhängig und erfordern eine individuelle Betrachtung. Grundsätzlich werden die Planungszeiträume jedoch kürzer und die Planungstiefe (Granularität) nimmt deutlich ab.

Wenn wir planen, wollen wir auch diesen Plan umsetzen; beschränken wir uns damit nicht zu sehr und verlieren die Flexibilität?

Auch Strategien und Strategieprozesse mit dahinter liegenden Planungen, Businessplänen etc. unterliegen schon immer dem Vorwurf, im Krisenfall zu statisch zu sein und durch das Beharrungsvermögen auf einmal festgelegte Ausrichtungen die Krise im Zweifelsfall noch zu verschärfen. Das ist aber kein Problem der Planung, sondern der beteiligten Führungskräfte. Der flexible Methodeneinsatz (z. B. verstärkter Einsatz von Denken in Szenarien, Rechnen mit Überraschungen) und das fortlaufende Hinterfragen der Unternehmens- und Prozessqualität (z. B. mit EFQM) sind die entscheidenden Faktoren, die die Zukunftsfähigkeit und Resilienz des Unternehmens stärken.

Durch die zunehmende Dynamik der Unternehmenswelt kommt es immer häufiger zwischen den Zeitpunkten der Zielsetzung und der Ist-Messung zu Veränderungen. Diese Veränderungen können z. B. inhaltliche Veränderungen im Prozess sein (wir arbeiten heute anders als vor vier Monaten, als wir das Ziel gesetzt haben), Änderungen in den basierenden IT-Systemen oder deutliche Änderungen im Prozessvolumen (Volatilität). Dies führt dazu, dass Plan- und Istwerte nicht mehr direkt vergleichbar sind. Die Werte müssen erst wieder vergleichbar gemacht werden, indem z. B. die gemessene Durchlaufzeit umgerechnet wird auf eine Prozessdefinition, die zum Zeitpunkt der Zieldefinition vorlag. Dies ist in Einzelfällen ohne großen Aufwand möglich.

Sofern die dynamischen Veränderungen zu häufig stattfinden, ist sowohl der Aufwand der "Vergleichbar-Machung" zu hoch und im Bezug zum Wert für die Steuerung unwirtschaftlich als auch entfernt sich das Steuerungsinstrument zunehmend von der Realität, weil ständig Anpassungsrechnungen erfolgen müssen an Situationen, die nicht mehr aktuell sind. Dadurch wird die Steuerungsinformation immer weniger nutzbar.

Konsistenzprobleme tauchen auch bei der Steuerung anderer Organisationsobjekte auf. Der Vergleich von Kostenstellenkosten wird dan...