Integrative Unternehmenssteuerung: Leitfaden zur Gestalt ... / 4.1.2 Vereinfachung der Steuerung

Eine automatisierte Steuerung muss die komplexe Struktur wiederholbarer Handlungen bzw. wiedererkennbarer Muster durch eine angemessene Komplexität der Datenerfassung, Datenstrukturierung und mathematischen Entscheidungsmodellierung beherrschen. Demgegenüber muss die menschliche Steuerung insgesamt einfacher werden – insbesondere, wenn es um schnelle Entscheidungen geht, weil das menschliche Denken einfache Zusammenhänge präferiert.

Aspekte der Einfachheit sind:

• Steuerung basiert auf Subsidiarität und Empowerment für Entscheidungen durch Mitarbeiter vor Ort.
• Weniger Ebenen sind an einer Entscheidung beteiligt.
• Informationen für eine Entscheidung sind einfach verfügbar.
• Wiederkehrende Entscheidungen sind auf der Basis von Prämissen automatisiert.

Eine Vereinfachung der Unternehmenssteuerung kann u. a. durch eine Fokussierung auf wesentliche, zumindest existenziell wichtige Bereiche erfolgen.

Unternehmen wie Netflix erfassen keine Arbeitszeiten mehr. Sie zählen noch nicht einmal die genommenen Urlaubstage. Budgets werden nur noch grob und nicht mehr nach detaillierten Kostenarten geplant und verfolgt. Anstelle einer Top-down-Verfolgung von Abweichungen durch einen Manager setzen diese Unternehmen auf die Gruppendynamik als Regulativ.^[1] Nach einer Anlaufzeit, die gut betreut sein muss, entwickelt sich eine Kultur des Vertrauens und der gemeinsamen Konzentration auf die Qualität der Marktleistung. Nur der zufriedene Kunde zählt. Und solche wesentlichen Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit werden dezidiert verfolgt. Hingegen kann z. B. eine Steuerung des Einzelbudgets für Zeitschriften und Bücher sowie die Genehmigung der Anschaffung getrost ersatzlos entfallen.

Wie können wir die Werkzeuge und Methoden der Unternehmenssteuerung vereinfachen?

Vereinfachung durch Reduktion des Umfangs

Das bisherige Paradigma einer guten Unternehmenssteuerung besagt u. a., dass eine Zielkonsistenz von der strategischen Ausrichtung bis zum operativen Budget vorhanden sein muss und alle relevanten Kennzahlen dazu mit Zielwerten zu belegen und mit Maßnahmen zu beplanen sind. Entsprechend müssen auch alle diese Kennzahlen durchgängig gesteuert werden. Dazu sind wiederum die Ist-Werte regelmäßig zu erheben und mit den Plan-Werten zu vergleichen etc.

Wenn dieses Prinzip in einem integrierten Managementsystem Anwendung finden soll und dieses z. B. die Vermögensarten des Integrated Reporting berücksichtigen möchte, wird die Anzahl der einzeln und im Zusammenhang zu steuernden Elemente sehr groß.

Eine deutliche Reduzierung des Aufwands kann z. B. durch eine Selbststeuerung der Teams im Rahmen einer stark dezentralisierten Organisation erfolgen. Die erforderlichen Kennzahlen werden spezifisch auf die einzelne Entscheidung bezogen und bedürfen keiner zentralen Aggregation und Kontrolle – sofern das Prinzip der Single Source of Truth unternehmensweit Anwendung findet. Die Grundsätze des Integrated Thinking sorgen dafür, dass alle für die jeweilige Entscheidung relevanten Aspekte (u. a. die Gewährleistung des Zugangs zu den relevanten Vermögensarten) berücksichtigt werden.

Vereinfachung durch Lean Controlling

Lean Management-Ansätze gibt es bereits sehr lange und sie haben sich in vielen Unternehmen etabliert. Schwerpunkte sind ein Fokus auf die Wertschöpfung und damit auf die Vermeidung von Verschwendung sowie damit einhergehend eine starke Markt- und Kundenorientierung. Die traditionellen Controlling-Methoden haben sich diesem Denken jedoch noch nicht ausreichend angepasst. Sie fokussieren mehr auf eine interne Optimierung und nutzen dafür Kostenrechnungssysteme, die in der Mitte des vergangenen Jahrhunderts entstanden sind und die zentrale Steuerung von Organisationseinheiten im Blick haben. Ein Lean-Management-Gedanke auch im Controlling könnte den Aufwand reduzieren und die Transparenz erhöhen.

Die zunehmende Kundenfokussierung erfordert eine Steuerungssicht vom Markt her. Mithilfe von Prognosesystemen, die auf Basis großer Mengen an Marktdaten zukünftige Kundenaktivitäten vorhersagen können, kann das Produktionsprogramm und in weiterem Schritt das Produktspektrum festgelegt werden. Davon ausgehend werden die wertschöpfenden Prozesse (Wertströme) des Unternehmens und eventueller Partner beschrieben und beplant. Kosten werden damit wesentlich spezifischer den Produkten und den sie erzeugenden Prozessen zugeordnet. Eine umfangreiche innerbetriebliche Leistungsverrechnung ist nicht mehr nötig. Zielwerte beziehen sich auf Kennzahlen des marktseitigen Outputs und der Prozessperformance und sind als Bandbreiten beschrieben. Die Steuerung konzentriert sich damit auf das Wesentliche. Alle internen Prozesse werden auf ähnliche Weise formuliert, also nach dem Prinzip der Wertströme mit Fokus auf Vermeidung von Verschwendung (auch und vor allem sozialer Verschwendung). Die Anzahl der Steuerungsparameter wird verringert, kleinteilige Budgets spielen immer weniger eine Rolle.

Hier geht es also um eine Veränderung von einer funktionalen Kostenstellenbetrachtung hi...