Immer auf Kurs bleiben – Wie das Controlling Unternehmen ... / 5.2.4 Phase 3: Neuausrichtung des Geschäftsmodells

Nachdem erste Stabilisierungsversuche hoffentlich erfolgreich angelaufen sind, beginnt die Restrukturierung des Unternehmens, möglicherweise durch einen Neustart (ähnlich zur Ausgangslage) oder durch die Veränderung oder Neugründung des Geschäftsmodells. In jedem Fall wächst die Aufgabenpalette des Controllers: Zum einen möchte er sicherstellen, dass das Unternehmen auf dem positiven Kurs bleibt, zum anderen sollen neue Möglichkeiten (z. B. für Wachstum) jetzt wieder voll ausgeschöpft werden können. Durch eine etwaige Anpassung des Geschäftsmodells werden sich vermutlich auch die zugehörigen Wertschöpfungsketten verändern. Für diese sollten neue Bewertungskriterien zugrunde gelegt werden, die neben den klassischen Kriterien wie Liquidität, Rentabilität sowie Wachstumspotenzial auch das Resilienzvermögen einer Organisation oder die Supply Chain und das Risikoprofil mit in die Bewertungsmodelle einbeziehen. Wie eingangs angeklungen, möchte der Controller den positiven Unternehmensverlauf hier nicht unnötig gefährden, sondern Wachstum gezielt fördern und Chancen nutzen. Dafür ist es notwendig, dass die in Phase 1 und 2 verankerten Maßnahmen zur Kostenreduzierung weiterhin eng durch das Controlling gesteuert und gemonitort werden. Es bietet sich hier an, Performance-Measurement-Systeme (wie z. B. Balanced Scorecard) zur analytischen Überprüfung der strategischen Neuausrichtung zu nutzen. Besonders neue digitale Geschäfte sollten durch Controller steuerbar sein. Obwohl digitale Geschäftsmodelle nicht erst seit 2020 ihren Aufstieg erleben, können wir gerade vor dem Hintergrund der Corona-Krise einen rasanten Anstieg dieser Geschäftsbereiche verzeichnen. Der Controller sollte darauf vorbereitet sein, etwaige Modelle ebenfalls begleiten und steuern zu können.

Wir denken, dass Controller auch eine kritische Rolle bei den "back-to-normal"-Überlegungen haben sollten. Damit verbundene Fragen könnten sein:

• Wie viele Dienstreisen sind wirklich nötig?
• Wie viel Sicherheit ist organisatorisch und ressourcenbezogen unbedingt erforderlich?
• Wie sehen die aktuellen Kundenbedürfnisse tatsächlich aus?
• Wie stabil muss eine flexible Organisation im Kern sein?
• Sind die notwendigen Anpassungen aufgrund der Klimaziele erwartbar?