1 Management Summary
Servitization beinhaltet den vollständigen Transformationsprozess, in dem sich ein produktorientiertes Unternehmen schrittweise zu einem Anbieter von Geschäftsmodellen mit kundenzentrierten Lösungen wandelt. Dieser Prozess vollzieht sich dabei nicht automatisch, sondern muss entsprechend gestaltet und durch das Controlling unterstützt werden. Die mit dem Transformationsprozess verbundenen Herausforderungen und Aufgabenstellungen sind abhängig vom Reifegrad eines betrachteten Unternehmens. In Bezug auf die Rolle des Controllers bei der Gestaltung dieses Transformationsprozesses ist festzuhalten, dass die neuen Herausforderungen und Aufgaben innerhalb der Servitization und der Transformation von Geschäftsmodellen einen neuen Archetyp des Controllers erfordern. Der Controller ist dabei nicht nur Sparringspartner, sondern sitzt am Steuer der Transformation bzw. muss diese aktiv gestalten. Seine Rolle wird zukunftsgerichteter, strategischer und noch stärker gestaltender Art. Hierbei handelt es sich um eine große Chance für den Controller, die jedoch durch Kompetenzerweiterung entsprechend gefördert werden muss. Die Gestaltung des Transformationsprozesses durch das Controlling ist in den Kern-Controllingprozessen zu berücksichtigen.
Diese können dabei nicht 1:1 auf neue Geschäftsmodelle adaptiert werden, sondern sind maßgeblich neu zu gestalten. Im Prozess Planung und Forecasting bedeutet dies insbesondere die Integration anderer Planungsobjekte sowie neue Anforderungen an Business Cases (z. B. komplette Kundensicht beim Full-Service-Dienstleister). Damit eng verbunden ist die Anpassung des Investitionscontrollings: Lebenszykluskosten in Business Cases sind komplett neu aufzusetzen aufgrund geänderter Geschäftsmodelle und die Risikodimension ist ebenfalls komplett neu zu integrieren (z. B. bei projektspezifischen Finanzierungen oder geänderter operativer Risiken beim Insourcing kompletter Kundenprozesse). Das Management Reporting ist je nach Entwicklungsstufe mit geänderten KPIs und Objekten auszugestalten. Darüber hinaus muss der Umsetzungsstand und Erfolg der Transformation gemessen werden, was ebenfalls eine Kernaufgabe des Management Reportings darstellt. Im Rollenmodell des Controllers bedeutet dies zusammenfassend eine starke Betonung der Business Partner Rolle, welche um die Facette des Change Agents zu ergänzen ist. Mit voranschreitender Servitization eines Unternehmens rückt der Fokus immer stärker von eigenen Produkten und deren Wettbewerbsvorteilen auf die Geschäftstätigkeit des Kunden und die Möglichkeiten ihn bei diesen zu unterstützen. Ein geeignetes Value-based Pricing sollte in seinem Wertverständnis an der Value Proposition angelehnt sein, die man an den Kunden kommuniziert. Vor diesem Hintergrund wurden produktzentrierte und servicezentrierte Ansätze gegenübergestellt. Neben den Anforderungen an die persönliche Kompetenz des Controllers sind Organisation und Prozesse des Servitization-Controllings einer Weiterentwicklung zu unterziehen. Diese besteht aus sechs Teilfacetten: Potenzialsteuerung, Prozessteuerung, Ergebnissteuerung, Verhaltenssteuerung, Performance Measurement und Strategischer Steuerung. Die allgemeinen Beschreibungen und Einordnungen werden im vorliegenden Dream-Car-Bericht durch ausgewählte Beispiele entlang der Servitization-Entwicklungsstufen weiter vertieft.
2 Servitization
2.1 Definition und Grundlagen
Der Wandel von einem Produktangebot hin zu einem Serviceangebot hat weitreichende Auswirkungen auf Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle. Nicht umsonst wird die Servitization auch als Geschäftsmodellinnovation bezeichnet. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung und dem Aufkommen neuer Technologien streben Kunden nach individuellen, ganzheitlichen Leistungsangeboten. Das Angebot eines reinen Produktes ist nicht mehr ausreichend und erfordert ein Umdenken in der produzierenden Industrie, um Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, geschweige denn zu stärken. Folglich kommt es zu Veränderungen im Wertversprechen produzierender Unternehmen: das Angebot von Dienstleistungen für den Kunden wird zunehmend zentraler Bestandteil des Angebots- bzw. Leistungsportfolios. Im Vordergrund steht dann nicht mehr das eigentliche Produkt und dessen Verkauf, sondern das Ziel, den Kunden in seinen wesentlichen Prozessen zu unterstützen. Der Schwerpunkt der Tätigkeit ändert sich dahingehend, dass die Geschäftsziele der Kunden im Mittelpunkt des Agierens stehen und die produzierenden Unternehmen sich nicht mehr nur auf die reinen Produkteigenschaften einer Maschine oder Anlage konzentrieren[1]. Demzufolge kann folgendes konstatiert werden: "Servitization has been defined as the process of creating value by adding services to products. It involves offering fuller market packages or ‘bundles’ of customer focused combinations of goods, services, support, self-service and knowledge in order to add value to core product offerings."[2] Mehr zugespitzt versteht man unter Servitization "…den Trend, dass sich immer mehr Anbieter vom reinem Produkthersteller zum Se...
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