Rolle des Controllings in der Verhaltenssteuerung

Zur Umsetzung einer ökologisch nachhaltigen Unternehmensstrategie ist es erforderlich, das Verhalten von Entscheidungsträgern des Unternehmens auf den unterschiedlichsten Ebenen und ggf. in verschiedenen Weltregionen zu beeinflussen. Allgemein wird diese Verhaltensbeeinflussung häufig als "Steuerung" bezeichnet und ist prinzipiell Aufgabe der Unternehmensführung. Die Steuerungsaufgabe wird i. d. R. durch das Controlling durch Lieferung von Steuerungs-Know-how und benötigtem Instrumentarium unterstützt.

Steuerungsinstrumente

Das Instrumentarium beginnt dabei bei der Aufbereitung aussagefähiger Berichte als Teil der Management-Kommunikation und geht bis zur Entwicklung komplexer Kennzahlen und Anreizmodelle. Welche Instrumente sich jeweils eignen, ist dabei letztlich nur situativ zu beantworten; es gehört zu den Aufgaben des Controllers, das Management entsprechend im Einsatz dieser Instrumente zu beraten.

Um die Nachhaltigkeitsbestrebungen aktiv zu steuern, sollten regelmäßige Zielerreichungsgespräche mit dem Management stattfinden. Im Rahmen derer müssen die Schwachstellen in den aktuellen umweltrelevanten Prozessen angesprochen werden. Die Aufgabe des Green Controlling ist es, zusammen mit dem Management einen Fahrplan und ggf. Korrekturmaßnahmen zu erarbeiten, damit die Erreichung der Ziele sichergestellt werden kann.

Die Steuerung an sich muss die Bereiche Strategie, Programme und Organisation berücksichtigen.[1] Zentral für die Umsetzung ist jedoch die Beteiligung der Führungskräfte des Unternehmens.[2] Entscheidend für die Steuerung ist dabei sowohl die Messung der Maßnahmenergebnisse anhand geeigneter Kennzahlen als auch deren interne und externe Kommunikation im Rahmen eines Berichtswesens (vgl. Abb. 34). Andererseits ist das ökologieorientierte Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte von großer Bedeutung. Dies entsprechend den strategischen Umweltzielen zu beeinflussen, ist Gegenstand ökologieorientierter Anreizsysteme.

Integration von ökologischen Nachhaltigkeitsaspekten in das Berichtswesen und Anreiz­systeme notwendig

Anhand eines Beispiels soll verdeutlicht werden, dass ein Berichtswesen und Anreizsysteme notwendig sind, um Ökologieorientierung in Unternehmen zu realisieren: Wird eine Führungskraft ausschließlich anhand der finanziellen Zielerreichung beurteilt und bezahlt, ist davon auszugehen, dass sie – unter rationalen Gesichtspunkten – sich immer für die effizienteste Alternative entscheidet. Ökologische Nachteile bzw. Kosten, die nicht eingepreist sind, werden nicht berücksichtigt. Dies führt dazu, dass unter ökologischen und u. U. ganzheitlichen Gesichtspunkten nachteilige Entscheidungen getroffen werden. Ökologieorientiertes Handeln, das die Betrachtung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und Kostensenkungspotenzialen beinhaltet, wird in bisherigen Systemen zumeist nicht gefördert.

Abb. 34: Kernelemente der ökologieorientierten Unternehmenssteuerung[3]

Im Abschnitt 4.4.3 wurde darauf hingewiesen, dass es nicht unter allen Umständen nötig ist, die vorherrschenden Standards einzuhalten, solange nicht extern berichtet werden soll. Dasselbe lässt sich auch bzgl. der aktiven internen Steuerung sagen. Allerdings ist anzumerken, dass die Auditierung umweltrelevanter Kennzahlen und Kennzahlensysteme zur internen Akzeptanzbildung beim Management beitragen kann, indem aufgezeigt wird, dass die vom Controlling bereitgestellten Daten auch extern Zustimmung erhalten.

Unternehmens­kultur im Hinblick auf Umweltbewusstsein maßgeblich für die Wahl geeigneter Steuerungs­instrumente

Ein wichtiger Kontextfaktor für den Einsatz von Steuerungsinstrumenten zur ökologisch nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens ist dabei die Offenheit der Unternehmenskultur zur Akzeptanz ökologischer Themen. Für die Wahl der Steuerungsinstrumente ist es eine entscheidende Frage, ob das Umweltbewusstsein im Unternehmen bereits ausgeprägt und lediglich im Hinblick auf gesetzte Ziele gelenkt werden soll oder ob zunächst ein Problembewusstsein in der Organisation geschaffen werden muss.[4] Speziell in global agierenden Unternehmen, kann sich der Grad der Verankerung des Umweltbewusstseins in der Unternehmenskultur dabei durchaus regional oder sektoral unterscheiden.

Szenarien zum Einsatz von Steuerungs­instrumenten im Green Controlling

Feste Kriterien und Regeln für den Einsatz von Controllinginstrumenten lassen sich hier jedoch kaum aufstellen. Im Folgenden wird aber versucht werden, durch die Beschreibung verschiedener Szenarien eine (ver)einfach(t)e Typologie zu skizzieren, die unterschiedliche Stufen des Greenings der Unternehmenskultur darstellt und dazu passende Controllinginstrumente aufzeigt:

  • Kein Umweltbewusstsein: Den Ausgangspunkt bildet ein Szenario, in dem der Umweltschutzgedanke praktisch nicht in der Unternehmenskultur verankert ist. In einem solchen Fall wird die Umwelt nicht oder nur dort, wo aufgrund gesetzlicher Auflagen zwingend erforderlich, beachtet. Um in einem solc...

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