Ausgangssituation

Ein strategisches Frühwarninstrument war bislang nicht eingeführt.

Problemstellung

Kontrollmechanismen für die strategische Ausrichtung der Unternehmensgruppe waren damit nicht gegeben. Der Wachstumsprozess unterlag folglich externen Risiken, die möglicherweise nicht rechtzeitig erkannt werden.

Problemlösung

Abhilfe schafften Instrumente, die in der Unternehmenspraxis bereits erprobt und leicht handhabbar sind. Sie erlauben der Firmenleitung eine regelmäßige Auseinandersetzung mit der globalen Umwelt, der Branchenstruktur, den Wettbewerbern, den eigenen Stärken und Schwächen und quantifizieren etwaige Ergebnisabweichungen. Im Einzelnen werden externe Einflüsse und Brancheneinflüsse analysiert (s. Tab. 3 und 4).

 
 

Beschreibung

der Risiken
Geschätztes Zeitfenster für die Risiken

Risiko-

bewertung

(1 =leicht, 6 = bestandsgefährdend)
Kommentierung, Maßnahmen
rechtliche/politische Risiken Einführung Mindestlohn 2015 – 2016 4 Preiserhöhung, Optimierung der Schichteinteilung
technologische Risiken Altersstruktur der Produktionsanlagen 2014 – 2018 3 Ersatzinvestitionen 2014 -2016
ökologische Risiken

Wasserqualität

Qualität der Rohstoffe

laufend

regelmäßig

5

5

wöchentliche Prüfung

Prüfung pro Lieferung
demografische Risiken Altersstruktur der MA 2014 – 2017 2 Ausbildung junger MA
ökonomische Risiken

Lagerkapazität

Bedarfsgerechte Produktion im Sommer

2015 – 2016

03 – 08/2015

3

4

Baumaßnahmen begonnen

Wöchentlicher Abgleich der Bestände und Abverkäufe
sonstige Risiken Sportunfall des Marketingleiters 10-11/2015 1 Beauftragung einer Marketingagentur zur Überbrückung

Tab. 3: Vorschlag für ein Arbeitspapier zur Betrachtung der externen Einflüsse[1]

Die externen Einflüsse können naturgemäß nicht beeinflusst werden. Allerdings hilft diese Darstellung, die Zusammenhänge von Ursachen und Wirkungen anschaulich zu machen. Die strategische Ausrichtung kann hierdurch selbstkritisch hinterfragt werden.

[1] Eigene Darstellung, in Anlehnung an M. Diederichs und M. Kißler.

4.8.1 Branchenanalyse

In Anlehnung an die Konzeption der Triebkräfte nach Porter erlaubt diese Darstellung eine Abschätzung der strategischen Ausrichtung innerhalb des Branchenverbundes. Durch die objektive Beurteilung dieser Parameter mit Hilfe einer Bewertungsskala (z. B. 1 = sehr nachteilig, 2 = nachteilig, … 5 = vorteilhaft, 6 = sehr vorteilhaft) kann man die Risiken auf das Unternehmen dynamisch darstellen.

 
  heute in 3 Jahren Kommentar, Bewertung

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten

Bedeutung der Lieferanten für Qualität und Service

Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten

Gefahr der Vorwärtsintegration

Umstellungskosten bei Lieferantenwechsel

gering

hoch

gering

gering

unwesentlich

geringer

hoch

gering

gering

unwesentlich

Ziel: Diversifizierung bei gleichbleibender Qualität

Qualität der RHB äußerst entscheidend

regional bedeutend, ansonsten noch nicht

regelmäßige Marktbeobachtung

es gibt genug Lieferanten

Verhandlungsstärke der Abnehmer

Anzahl wichtiger Abnehmer

Bedeutung von Qualität und Service für die Abnehmer

Bedeutung der Kosten für die Abnehmer

Bedeutung der Lieferbereitschaft und –zeit für die Abnehmer

Gefahr der Rückwärtsintegration

hoch

sehr hoch

hoch

sehr hoch

hoch

weniger

hoch

sehr hoch

sehr hoch

sehr hoch

Ziel: Diversifizierung

regional sehr bedeutend

Verdrängungswettbewerb möglich

Lieferzuverlässigkeit bedeutendes Kriterium

regelmäßige Marktbeobachtung

Substitutionsprodukte

Verfügbarkeit von Substitutionsprodukten

Preisdruck durch Substitutionsprodukte

Rentabilität der Hersteller von Ersatzprodukten

Einzigartiger Zusatznutzen eigener Produkte

Umstellungskosten des Kunden bei Produktwechsel

hoch

hoch

???

hoch

unbedeutend

hoch

hoch

???

hoch

unbedeutend

Regelmäßige Marktbeobachtung erforderlich

s. o.

schwer einzuschätzen

hohe Produktinnovation im eigenen Unternehmen

Kundenmarkt

Markteintrittsbarrieren

Möglichkeit des Know-how-/Technologieerwerbes

Bedeutung von Referenzen/Markennamen

Aufbau des Vertriebs/Kundenzugangs

Kapital-/Finanzierungserfordernisse

Bedeutung von Skalenerträgen

unbedeutend

unbedeutend

hoch

gering

gering

unbedeutend

unbedeutend

hoch

gering

gering

Chancen durch Optimierung der Produktionsabläufe

Etablierung als regionale Marke vorantreiben

Überregionale Chancen durch Vertriebsoptimierung

regelmäßige Preisbeobachtung

momentan schwer einzuschätzen

Wettbewerbsintensität

Anzahl der Wettbewerber

Marktanteil der 5 größten Wettbewerber

Aggressivität des Wettbewerbes

Marktaustrittsbarrieren

Auslastung der Branche

sehr hoch

sehr hoch

sehr hoch

gering

sehr hoch

sehr hoch

sehr hoch

sehr hoch

gering

sehr hoch

Stärkere Etablierung als regionale Marke erforderlich

Eigene Produkte bedienen Nischenmarkt = Wettbewerbsvorteil ggü. Wettbewerbern

siehe oben

grundsätzlich gering, aber Etablierung entscheidend für das Geschäftsmodell

Verdrängungswettbewerb; bietet aber Chancen für Nischenprodukte

Tab. 4:Vorschlag für ein Arbeitspapier zur Analyse der Branchenstruktur[1]

[1] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Diederichs und Kißler.

4.8.2 Betrachtung der Wettbewerber

Mit dieser Gegenüberstellung der stärksten Wettbewerber wird sichtbar, wo die Schwer...

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