Es können nur diejenigen Verantwortung tragen, die auch die Parameter des Ergebnisses beeinflussen können. Darum ist bei der Festlegung der Profitcenter darauf zu achten, dass die Einflussnahme durch die Bereichsleitung sowohl auf der Kosten- als auch auf der Leistungsseite möglich ist. Die notwendige Kompetenz muss sowohl in der Person liegen, als auch in den Strukturen und Abläufen vorhanden sein.
- Der Bereichsleiter hat die Personalverantwortung. Er darf Mitarbeiter einstellen und entlassen.
- Der Einkauf der Produkte und Leistungen erfolgt selbstständig und in Verantwortung des Bereichs. An dieser Stelle gibt es Regeln, die mehr oder weniger fest vorschreiben, wie die eigenen Produkte und unternehmensinternen Leistungen einzukaufen sind.
- Der Verkauf der eigenen Leistungen erfolgt eigenverantwortlich. Für Vertriebsabteilungen ist das der Normalzustand, bei anderen Profitcentern sind meist die Bereiche im eigenen Unternehmen die "kaufenden" Abnehmer.
- Entscheidungen über Investitionen oder Desinvestitionen werden grundsätzlich eigenverantwortlich getroffen.
- Alle Entscheidungen im operativen Geschäft, z. B. Lagerbestände, Produktionsplanung, Marketingaktivitäten, Verkaufsaktionen, werden ohne Beeinflussung durch die Unternehmensleitung getroffen.
Die Kompetenzen der Verantwortlichen müssen also sehr umfangreich sein. Regeln und Grenzen sind üblich, können aber die Möglichkeit zu unternehmerischem Handeln stark einschränken.
Die Business Units sind so zu definieren, dass die Erfolgsparameter auch von den Verantwortlichen beeinflusst werden können. Wenn z. B. die Logistik die Bestandsmengen nicht bestimmen kann, da sie sich aus den Losgrößen der Fertigung ergeben, und die Transportwege durch den Vertrieb vorgegeben werden, macht es wenig Sinn, diesen Bereich als eigenständigen Erfolgsbereich zu führen.
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