Erfolgsfaktor Change Management bei Projekten zur Neuges ... / 5 Überblick Portfolio Change-Instrumente und typische Fehler

Wie im vorherigen Kapitel bereits erwähnt, ist von einem generischen Einsatz von Change-Instrumenten abzusehen. Die folgende Übersicht ist daher als Instrumenten-Portfolio zu verstehen, woraus eine passende Auswahl je nach Phase und konkreter Situation zu selektieren ist.

Insgesamt lassen sich die Maßnahmen in 4 verschiedene Cluster einteilen:

• Motivieren und informieren
• Befähigen
• Einbeziehen
• Evaluieren

5.1 Motivieren und informieren

Change-Kommunikation nicht nur für die Change-Betroffenen: Für einen erfolgreichen Change sind auch indirekt betroffene Mitarbeiter im Sinne eines guten Stakeholder Managements und nachhaltiger Change-Kommunikation mit einzuplanen. So ist es üblich, dass größere Gruppen an Mitarbeitern über die Veränderungen informiert sind. Aus strategischer Sicht sollte von Beginn an überlegt werden, an welcher Stelle welche Gruppe, Initiative etc. einzubeziehen ist.

5.2 Befähigen

Befähigen – gilt auch für TOP-Management und andere Schlüsselgruppen: Oft wird auf den oberen Managementebenen unterschätzt, inwieweit ihr konsistent an den neuen Planungsleitlinien orientiertes Verhalten entscheidend ist.

5.3 Einbeziehen

Alles zum richtigen Zeitpunkt – unter Berücksichtigung von Projektphasen sowie Akzeptanzstufen. Abb. 4 zeigt, wie Projektphasen mit den Change-Akzeptanz-Phasen zusammenhängen.

Abb. 4: Zusammenspiel Projekt- und Akzeptanzphasen inklusive Change-Maßnahmen

5.4 Evaluieren

Evaluieren – nur wer Change misst, weiß, wann der Change erfolgreich war. Gerade den Punkt zu evaluieren, spielt hier eine entscheidende Rolle und das in mehrerlei Hinsicht. Zum einen hilft die Operationalisierung in KPIs beim Verständnis, was eigentlich in welcher Phase aus Change-Sicht erreicht werden soll. Wir haben wiederholt die Erfahrung gemacht, dass allein die Visualisierung des Change-Fortschritts samt Handlungsfeldern den Change-Fortschritt fördert. Diese Transparenz ist daher auch für das Top-Management und die Ebene unterhalb des Top-Managements entscheidend. Gleichzeitig gibt es klare Information an das Change Management Office, welche Maßnahmen nun besonders wirksam sind oder ggf. ihre Wirkung noch nicht entfalten können und daher später einzusetzen sind. Wichtig ist, hier zu Projektbeginn eine Mischung aus "Change-Erfolgs-bezogenen" und "Change-Prozess-bezogenen" Schlüsselindikatoren zu definieren.