Enterprise Performance Management: Grundlagen, Bestandteile und Anwendungszyklus

Zusammenfassung

Überblick

Enterprise Performance Management (EPM) zielt auf die nachhaltige Steigerung der Leistungsfähigkeit einer Organisation.

EPM umfasst eine Sequenz von drei Kernprozessen (Strategy to Plan, Measure to Report und Reward and Sustain) die ihrerseits auf einem Fundament von Basisfaktoren (Kultur, Risikomanagement und IT) aufbauen.

Das Gross der Leistungssteigerung wird durch einen insgesamt höheren strategischen Fokus und organisationsweise Ausrichtung aller unterstützenden Systeme erreicht ("Fokus & Alignment").

EPM erfordert in den meisten Unternehmen einen Kulturwandel weg von der klassischen Messorientierung und -optimierung hin zu einem ziel- und projektbasierten Steuerungsverständnis, in dem die Selbststeuerung durch die vorherrschende Leistungskultur und das Arbeitsumfeld unterstütz wird.

Moderne EPM-Ansätze verstehen Organisationen mehr als Organismus denn als komplizierte Maschine und verlangen von den Top-Manager eine psychische und physische Professionalität, wie sie auch von Spitzensportlern erwartet wird.

1 Einordnung unter den Managementkonzepten

1.1 Performance Management vs. Enterprise Performance Management

Die meisten Führungskräfte verbinden mit dem Begriff des Performance Management zunächst Konzepte und Methoden der Mitarbeiterführung. Gerade im angelsächsischen Raum fokussiert das ohne Zusatz genannte Performance Management auf die Personalführung und die damit zusammenhängenden Problemstellungen. Der Leistungserhalt bzw. die Leistungssteigerung der Mitarbeitenden mittels klassischer Aspekte wie Lohn- und Anreizsysteme steht dabei im Fokus.

"Enterprise" Performance Management zielt auf die Leistungssteigerung des Gesamtunternehmens

Es ist zum einen Gartner, einer in der IT-Branche bekannten und auf den Vergleich von Softwareanbietern spezialisierten US-amerikanischen Firma, zu verdanken, dass sich der Blickwinkel auch auf "Corporations" ausgeweitet hat. Mit Gartner hielt der Vorläuferbegriff des "Corporate Performance Management" Einzug in die Sphäre der Unternehmenssteuerung und damit in den Aufmerksamkeitsbereich des Topmanagements. Die Wandlung von Corporate zum Enterprise Performance Management ist hingegen der SAP AG aus Walldorf, Deutschland, geschuldet, die sich ihrerseits um einen eingängigen Begriff für auf Profit ausgerichtete Unternehmen bzw. eine zur Steuerung derselben ausgerichtete Software bemühte. Bezeichnend ist dabei, dass es sich in beiden Fällen um Softwarefirmen und damit um Interessensvertreter der Datenverarbeitung handelte.

Zum anderen kann die Popularität des Enterprise Performance Management aber auch der Renaissance der Systemtheorie innerhalb der Betriebswirtschaftslehre zugebilligt werden. Dies vor allem, weil gerade die aktuellen Forschungen in Bezug auf die Charakteristika komplexer sozialer Systeme die Organisation als Ganzes gegenüber den sie bildenden Bestandteilen in den Vordergrund rückt. Die Fokussierung auf die eine Organisation tragenden Elemente wird in diesem Kontext als "Trägerschaftsillusion" bezeichnet und entsprechend als fehlleitende Fokussierung interpretiert. Denn aus systemtheoretischer Perspektive repräsentiert das Enterprise Performance Management das einzig adäquate "Emergenzniveau" zur Unternehmenssteuerung. Das heißt im Kern nichts anderes, als dass Organisationen als Entität wahrgenommen und entsprechend instrumentell unterstützt werden müssen. Der Mitarbeiter ist in diesem Verständnis zunächst so lange zu vernachlässigen, wie dieser den ihm aufgetragenen Auftrag in ausreichendem Masse unterstützt.

1.2 Performance Management vs. Performance Measurement

Performance Management darf nicht auf das Messen von Leistung reduziert werden

Eine vor allem in der populärwissenschaftlichen Diskussion immer wieder zu beobachtende, jedoch fehlleitende Verengung des Themas bezieht sich auf die Reduzierung des EPM auf den Aspekt der Messoptimierung. Vermeintlich effektive Instrumente wie bspw. die Balanced Scorecard (BSC) haben für lange Zeit den Blick auf Kennzahlen respektive die Messung der Unternehmensleistung beschränkt. Es ist letztlich der Harvard Business School Press selbst – als anfänglicher Promoter der BSC – zu verdanken, dass sie mit ihrem Nachfolgeprojekt zur BSC, d. h. dem Buchbeitrag "Executing your strategy – how to break it down and get it done" eine fundamentale Kurskorrektur vollzogen hat. Dort wird ohne einen einzigen Bezug auf die bisherigen Thesen die Sichtweise postuliert, dass "there is no way to stratey executing than through the project portfolio". Gerade im Hinblick auf die moderne Sicht auf Organisationen, die diese wie angedeutet eher als lebenden Organismus anstelle eines mechanischen Uhrwerks interpretieren, ist diese Perspektive zu bestätigen. Vom Erfolg der Messkonzepte abhängige Marktteilnehmer werden dies selbstverständlich verneinen und der Messung respektive der Informationsversorgung der Unternehmensleitung mit belastbaren Daten und Informationen einen überproportionalen Stellenwert zuweisen. Wissenschaftlich lässt sich dies nicht bestätigen und auch die Praxis hat deutlich gezeigt, dass gerade die populärsten Messkonzepte ihre anfänglichen Versprechen nicht halten konnten.

1.3 Organismus vs. Maschine

Ei...