Die Vielzahl an möglichen Hebeln zur Reduktion des Aufwands im Reporting zeigt, dass ein abgestimmtes und individuelles Vorgehen erforderlich ist. Am Anfang empfiehlt sich einerseits eine strukturierte Aufnahme des heutigen Aufwands ("Baseline") und eine Identifikation der Hauptaufwandstreiber. Zudem sollte in Übereinstimmung mit dem heutigen und künftigen Controllingverständnis sowie mit der IT-/BI-Strategie ein Reduktions- bzw. Einsparziel formuliert werden. Die Lücke zwischen heutigem und angestrebten Ressourceneinsatz stellt die Zielgröße für die Auswahl von Effizienzhebeln bzw. die Ausgestaltung eines Effizienzprogramms dar.
Dabei sollten einige Grundregeln bzw. Empfehlungen beachtet werden:
- Die Kenntnis des heutigen Aufwands inkl. Kenntnis der wesentlichen Aufwandstreiber ist wichtig, um ein Effizienzziel zu definieren und dieses auch mit realistischen Annahmen zu validieren. Es sollte ein konkreter Business Case definiert werden.
- Am Anfang aller Effizienzmaßnahmen sollte die kritische Überprüfung des Serviceportfolios stehen. Nur Services, die tatsächlich einen Mehrwert bringen, sollten optimiert werden, andere eliminiert.
- Die Hebel sollten je nach Ausgangssituation möglichst alle 4 Systembereiche abdecken. Rein technologische Optimierungen ohne eine Anpassung der Konzepte, Prozesse und Organisation sind oftmals nicht erfolgversprechend.
- Es sollten kurzfristige Quick Wins (einfache Eliminierung von Berichten) mit mittelfristigen (bspw. RPA) und eher längerfristigen Ansätzen (bspw. Aufbau SPOT) kombiniert werden. Durch Quick Wins können Ressourcen gewonnen werden, um komplexere Maßnahmen anzugehen.
- Bei der Optimierung sind Wechselwirkungen zu beachten. So wird mit einem zu stark ausgeprägten Reporting-Self-Service zwar Aufwand im zentralen Controlling reduziert, gleichzeitig kann es dabei aber zu einer Verlagerung des Aufwands hin zum Nutzer kommen. Der verlagerte Aufwand kann sich sogar erhöhen, sofern dem Nutzer die Expertise im Umgang mit dem Tool fehlt.
Die Effizienzsteigerung im Reporting sollte nicht als einmaliges Projekt betrieben werden, sondern in Form einer "Lean-Reporting"-Philosophie oder gar eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gelebt werden. Bspw. sollte die Überprüfung des Service Portfolios in regelmäßigen Intervallen stattfinden: Gleichzeitig können "Ideenwettbewerbe" für den Einsatz von RPA die Motivation fördern, alltägliche Ineffizienzen zu eliminieren.
Erfahrungen aus Optimierungsprojekten sowie auch die Erhebung der "CFO-Studie 2019" zeigen, dass je nach Ausgangssituation und Herangehensweise Einsparpotenziale von 20 bis 60 % erzielt werden können. Ein verlässlicher Erwartungs- bzw. Mittelwert liegt bei etwa 30 %. Oftmals können die ersten 10-15 % bereits durch einfache Maßnahmen mit geringem Investitionsbedarf realisiert werden.
Zuletzt bietet sich die folgende Gesamtvorgehensweise an:
- Im ersten Schritt gilt es, erst ein Zielbild und einen Optimierungsrahmen (Veränderungsbereitschaft, Prioritäten etc.) festzulegen.
- Anschließend erfolgt eine Ist-Analyse, auf deren Basis die Effizienzsteigerungsinitiativen definiert werden können und ein Business Case berechnet werden sollte.
- Quick Wins sollten umgehend angegangen werden, um Ressourcen für weitere Maßnahmen zu gewinnen. Diese sollten in kurzen Intervallen, bspw. in Form von agilen Sprints, sequentiell oder zum Teil parallel verfolgt werden.
- Die Umsetzung der Initiativen sollte von Change-Management-Maßnahmen begleitet und laufend sowie ex-post durch ein Wirksamkeitstracking überprüft werden.
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