Hier werden alle Aufgabenbereiche eingegliedert, die sich mit Neu- und Weiterentwicklungen des Geschäftsmodells im digitalen Zeitalter beschäftigen. Auch der Schutz des bestehenden Geschäftsmodells wird darunter erfasst.
Disruptions- und Mitbewerber-Monitoring
Die CDOs und Experten halten es für notwendig, dass ein kontinuierliches Screening des Wettbewerbs erfolgt. Dabei ist es insbesondere wichtig, nicht nur traditionelle, sondern auch potenzielle Mitbewerber aus anderen Branchen sowie mögliche disruptive Angebote und die dahinter liegenden Technologien sowie Unternehmen zu beobachten.
Digital Value Capturing
Es setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass im Zeitalter der Digitalisierung und der damit verbundenen Plattform-Ökonomie die reine Generierung von Kundenwert nicht mehr ausreicht, um profitable Geschäfte zu betreiben. Denn die Macht der Plattformbetreiber (Amazon, Google, Booking.com etc.) ist derart groß, dass an sie die wesentliche Marge abfließt. In Konsequenz muss also aktiv daran gearbeitet werden, dass der Großteil der Wertschöpfung beim Unternehmen bleibt. Hierzu ist eine Ende-zu-Ende-Betrachtung der Wertschöpfungskette erforderlich. Es gilt für das Unternehmen festzustellen, an welcher Stelle in der Wertschöpfungskette ein optimales Value Capturing realisiert und gleichzeitig eine langfristige Absicherung dieser Wertschöpfung erzielt werden kann.
Business Model Innovation
Die Unternehmen wollen die Chance wahrnehmen und durch neue digitale Geschäftsmodelle Zusatzerlöse erzielen. Durch die Nutzung der vermehrt vorhandenen Informationen und Wissen über Kunden (Insights) und Kundenbeziehungen können zusätzliche Services an Bestandskunden angeboten werden. Durch integrierte Service- und Produktangebote können Umsätze verstetigt werden. Der Umbau des eigenen Geschäfts in Plattform-Geschäfte ermöglicht eine hohe Skalierung. Wenn z. B. nicht nur eigene Kredite verkauft werden, sondern die Dienstleistung der Kreditvermittlung über eine Plattform angeboten wird. Ist die eigene Plattform mächtig genug, dann führt für andere Kreditanbieter kein Weg daran vorbei ebenfalls diese Plattform zu nutzen. Wertorientierte CDOs messen den Wertbeitrag hier in monetären Werten oder in Form von Proxy-Indikatoren (z. B. Nutzung, Nutzerzufriedenheit). Wenn z. B. United Internet mit dem Produkt Trusted Dialog professionellen E-Mail-Versendern zusätzlich Analysen anbietet, so generiert das Unternehmen Zusatzumsätze aus vorhanden Daten und Kundenbeziehungen.
Digital New Business Development
Neben der Geschäftsinnovation im Kerngeschäft wollen die Unternehmen komplett neue, digitale Geschäftsmodelle etablieren. Der Fokus liegt dabei meist auf Modellen, die zur Unternehmensmarke passen oder welche die vorhandenen Assets oder Fähigkeiten der Unternehmen nutzen. Die Entwicklung erfolgt i. d. R. in ausgelagerten Labs in Open-Innovation-Ansätzen. Auch Finanzinvestmentvehikel und M&A-Initiativen sind hier im Einsatz. Einige CDOs haben hier explizite P&L-Verantwortung oder streben diese an.
Transaktion, Data & Customer Interface Ownership
Die Bedeutung den direkten Kundenkontakt zu haben und somit "Ownership", also im Besitz der Kundenbeziehung zu sein, die zugehörigen Kundentransaktionen sowie die durch Transaktion oder Nutzung generierten Daten wird als elementar für die Verteidigung der eigenen Wettbewerbsfähigkeiten betrachtet. Voraussetzungen bilden dafür CRM-, Big-Data- und Datenschutz-Initiativen. Als Bedrohung werden hier insbesondere Plattform-Unternehmen wie Google, Facebook, Amazon, Apple und Booking.com wahrgenommen. Auch Nischen-Plattformen wie z. B. der Luxus-Hotel-Club Secret Escapes werden als Bedrohung sehr ernst genommen. Aufgrund der hohen Präferenz der Kunden für Buchungsportale, ist es für Hotels z. B. unabdingbar ein CRM-Programm zu den Gästen aufzubauen, um die eigene Wertschöpfung zu erhöhen.
Digital Innovation Portfolio
Die befragten Manager und Experten zeigten sich überzeugt, dass Unternehmen einen klareren Überblick über ihr jeweiliges Innovationsportfolio benötigen und dies strategisch steuern müssen. Unterschiedliche Auffassungen zeigten die Befragten in der Frage, ob das Portfolio breiter aufgestellt werden oder eine Fokussierung auf Kerninitiativen erfolgen müsse. Eine Branchenabhängigkeit kann hier angenommen werden. Bevorzugt wurde von den meisten CDOs eine schlanke, agile Vorgehensweise mit sog. "MVPs", was für "Minimum Viable Products", also "minimal funktionsfähige Produkte" steht. Diese Produktformen werden dann in möglichst realen Nutzertest getestet, um die maximale Menge validierter Informationen über Kunden mit minimalem Aufwand zu sammeln.
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