Das IGC Controlling-Prozessmodell 2.0 / 3.11 Ausgliederung von Controllingprozessen in Shared Service Center

Ziele

Mit der Ausgliederung von Prozessen in Shared Service Center wird die Bündelung von über die Organisation verstreuten Aufgaben und deren Verschiebung in eine interne Serviceeinheit bezweckt. Primäres Ziel der Ausgliederung und Bündelung von Prozessen im Controlling ist die Erreichung einer effizienteren Controllingorganisation, die durch standardisierte und gebündelte Prozesse geringere Kosten verursacht. Gleichzeitig kann durch eine Neuausrichtung des Controllings entlang von erbrachten Prozessen eine höhere Kundenorientierung erreicht werden. Durch die frei gewordenen Ressourcen können sich Controller zudem mehr ihren Kernkompetenzen widmen und ihre Rolle als Business Partner besser wahrnehmen.

Inhalte

Das Aufgabenspektrum des Controllers beinhaltet verschiedene Aufgaben und Tätigkeiten unterschiedlichen Komplexitätsniveaus. Gleichzeitig besitzen die Aufgaben im Controlling in unterschiedlichem Ausmaß Interaktionen mit anderen Prozessen. Diese können bestehen zu anderen Aktivitäten innerhalb des Controllings oder zu Prozessen in weiteren Unternehmensfunktionen (s. Abschnitt 2.5). Die typische Gestaltungsform eines Shared Service Center, die von der Art der ausgeführten Tätigkeiten abhängt, ist ein Center of Scale (CoS), welches ausdrückt, dass vornehmlich transaktionale Tätigkeiten ausgeführt werden. Diesem steht das Center of Excellence (CoE) gegenüber, welches ein Shared Service Center bezeichnet, in dem wissensintensivere Tätigkeiten ausgeführt werden. Unternehmen können gleichzeitig Center of Scale und Center of Excellence betreiben. Abschnitt 3.12 zeigt, wie durch einen systematischen Analyse-Prozess Controllingprozesse hinsichtlich Standardisierungs- und Isolationsgrad analysiert werden können. Die Ergebnisse der Analyse können als Grundlage für den Entscheid zur Bündelung herangezogen werden.

Shared Services in der Finanzorganisation

Die Etablierung von Shared-Service-Organisationen zur Bündelung von Verwaltungs- und Unterstützungsprozessen ist insbesondere bei Großunternehmen seit mehreren Jahrzehnten ein weit verbreitetes Phänomen. Die Shared Service Organisation tritt dabei als interner Dienstleister auf und geht als Leistungserbringer eine Kundenbeziehung mit seinen i.d.R. ausschließlich internen Kunden ein. Leistungsumfänge zwischen Shared Service Organisationen und ihren internen Kunden werden in sog. Service Level Agreements (SLAs) festgehalten und geregelt. Zentrales Charakteristikum eines Shared Service Center ist eine Service Management Einheit, die mit der zielorientierten Erbringung der Dienstleistungen betraut ist sowie die effektive Steuerung der Shared Service Aktivitäten zur Aufgabe hat. Bedeutend in der Steuerung von Shared Service Centern ist auch deren organisationale Verankerung im Unternehmen, Prozessverantwortlichkeiten der erbrachten Prozesse und Reporting-Linien, die durch die funktionsübergreifende Natur von Shared-Service-Aktivitäten von hoher Relevanz sind.

Typische Beispiele für hochvolumige und repetitive Prozesse im Accounting, die häufig aus Shared Service Organisationen erbracht werden, sind die transaktionalen Aktivitäten Accounts payable und Accounts receivable. Doch auch im Controlling können Aufgaben mit repetitivem Charakter identifiziert werden. Der folgende Analyseprozess verdeutlicht die Bewertung und Klassifikation von Prozessen in verschiedene Prozessgruppen.

Dreistufiger Analyseprozess

Zur systematischen Analyse der Eignung von Aufgaben im Controlling für eine Erbringung aus Shared Service Organisationen bietet sich eine Zuordnung potenzieller Aktivitäten oder Prozesse hinsichtlich der Dimensionen Standardisierung und Isolierbarkeit an.

Prozessschritte

Zur Überprüfung der Eignung von Controllingprozessen für eine Erbringung aus einem Shared Service Center empfiehlt sich der in Abb. 21 dargestellte, dreistufige Bewertungs- und Klassifikationsprozess. In einem ersten Schritt werden die potenziell relevanten Prozesse identifiziert und zusammengetragen. Anschließend folgt die Bewertung der identifizierten Prozesse entlang der 2 wesentlichen Kriterien Isolierbarkeit und Standardisierung. Zuletzt können die Prozesse den 4 Quadranten der gezeigten Matrix zugeordnet werden. Die Bewertung und Zuordnung geschieht in Management-Gremien und kann dabei quantitativ durch spezifische Scoring-Modelle unterstützt werden.

Abb. 21: Bewertung und Klassifikation von Prozessen zur Erbringung aus einem Shared Service Center

Prozesstypen mit hoher Isolierbarkeit

Typische transaktionale Prozesse (B) in Shared-Service-Organisationen zeichnen sich durch einen hohen Grad an Isolierbarkeit und einen hohen Standardisierungsgrad aus. Die Aufgaben weisen dabei ein hohes Volumen und einen geringen Bedarf an manuellen Interventionen auf. Gleichzeitig können jedoch auch wissensbasierte und damit wenig standardisierte Prozesse mit geringem Abstimmungsbedarf (A) aus einer Shared-Service-Organisation angeboten werden. Denkbar ist hier etwa das Aufgabengebiet der Umsatzprognose. Die wesentliche Eigen...