Die Digitalisierung ist sicherlich derzeit eines der beherrschenden Themen in Wirtschaft und Politik. Tatsächlich wird aber Digitalisierung hauptsächlich im Hinblick auf Änderungen in Produkten und Geschäftsprozessen, also im Verhältnis von Unternehmen nach außen wahrgenommen. Das geht von geänderten Wertschöpfungsketten, wie z. B. Beziehungen zwischen Verbrauchern und Herstellern ohne Großhändler, über neue Geschäftsmodelle, wie Preventive Maintenance, bis hin zu ersten Erfolgen in Richtung autonomer Fahrzeuge: Das, was Unternehmen schaffen und anbieten wird digital ermöglicht und ertüchtigt.
Die Optimierung interner oder administrativer Abläufe wird dagegen deutlich langsamer der Innovation unterworfen. Der Druck, sich im Wettbewerb mit Produkten und Services richtig aufzustellen ist größer als der, interne Prozesse wie etwa das Controlling zu digitalisieren. Das ist einerseits nur natürlich, denn die Zahl der digitalen Baustellen in Unternehmen ist groß und die Forderung, alles gleichzeitig zu verändern, ist verwegen. Andererseits ist es sehr einleuchtend, dass die neuen Geschäftsprozesse sowohl schneller (durch elektronische Abwicklung) als auch vielfältiger (z. B. durch das Bedienen unterschiedlichster Vertriebswege) ablaufen. Die Kontrolle dieser neuen Prozesse mit alten Werkzeugen ist schlicht nicht leistbar.
Damit klafft eine erhebliche Lücke zwischen der sehr wohl vorhandenen Erkenntnis über die Notwendigkeit der Digitalisierung des Controllings und deren Umsetzung. In einer empirischen Studie des Arbeitskreises Big Data und Controlling des ICV (Internationaler Controller Verein)[1] wird das deutlich (siehe Abb. 1). Die Diskrepanz zwischen dem, was sinnvoll wäre, und dem, was genutzt wird, ist frappierend.
Abb. 1: Umsetzungslücken in der Digitalisierung des Controllings
In der gleichen Studie werden traditionelle Werkzeuge wie relationale Datenbanken und grafische Business-Intelligence-Visualisierungen mit fast 90 % als meistgenutzte Werkzeuge genannt. Wahrscheinlich wäre die Tabellenkalkulation, wenn sie abgefragt worden wäre, noch häufiger genannt worden.
Wo liegen aber nun die Ursachen für das Festhalten an vermeintlich bewährten Werkzeugen bei gleichzeitiger Erkenntnis, dass genau diese Werkzeuge nicht ausreichend sind, um Unternehmen im Wettbewerb um Effizienz erfolgreich zu machen oder zu halten?
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