Kundenorientierte Prozesse sind wertorientiert
Die dispositive Steuerung auf der Ausführungsebene stellt die Erreichung der gesetzten Ziele sicher. Dies spürt der Kunde unmittelbar durch pünktliche Lieferung und die gewünschte Ausführungsqualität/Beschaffenheit des Produkts. Dies hat direkte Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit und die Wertrealisierung der Leistungserbringung.
Auf der Ebene der Prozessmanager (Prozesseigner) ist dagegen sicherzustellen, dass die Prozesse effizient und kostengünstig arbeiten und für das Unternehmen ein Gewinn übrig bleibt und die Erfordernisse der Werthaltigkeit bereits auf der Prozessebene verfolgt werden.
Der Prozessmanager (Prozesseigner) wird geeignete Tools zum "Monitoring" seiner Prozesse einsetzen, um die Effizienz des Prozesses zu messen. Geeignete Kennzahlen hierzu sind z. B. Fehlerrate, Nacharbeit, eingesetzte Ressourcenmenge oder Schleifen im Prozess. Diese Tätigkeiten sind meist keine marktorientierte Nutzleistung, sondern interne Stützleistung, aber auch Blind- oder sogar Fehlleistung (s. Abb. 27). Man kann Stütz-, Blind- und Fehlleistung nicht ganz eliminieren, aber reduzieren. Und damit erhöht sich die Nutzleistung relativ überproportional, sofern es gelingt, diese zusätzliche Leistung zu vermarkten. Dies kann nicht zuletzt durch die gelebte Prozesskultur, durch verständliche Vermittlung der Ablaufregeln und wertschätzende Annahme der Mitarbeiterleistung über alle Prozessstufen erreicht werden.
Abb. 27: Effizienzsteigerung durch Erhöhung der Nutzleistung
Effizienzsteigerung durch Eliminieren von Blindleistung
Je stärker es gelingt, die Leistung für die ausführenden Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen sichtbar und damit erlebbar zu machen, desto größer werden die Motivation und die Chance, den Anteil der Nutzleistung zu erhöhen. Dies kann durch Anzeigen der Leistung am Arbeitsplatz erfolgen, aber auch durch Analysen zusammen mit dem gesamten Prozessteam. Hier sind vielfältige Analysemethoden einsetzbar. Maßnahmen zur Verbesserung der Prozesseffizienz werden gemeinsam im Prozessteam vereinbart und umgesetzt.
Controller und Prozessmanager treiben Prozessorientierung
Controller und Qualitätsmanager tragen gemeinsam zu dieser Effizienzsteigerung bei. Stichworte hierzu sind:
Quality at Source
Fehler werden bereits im Verantwortungsbereich eines jeden Ausführungsverantwortlichen festgestellt und nicht erst am Ende der Prozesskette. Hierzu benötigt der Ausführungsverantwortliche geeignete Messgrößen, die sowohl technischer als auch ablauforganisatorischer Art sein können (z. B. Anforderungskriterien des nachgelagerten Prozessschritts). Auf diese Weise kann er die Qualität seines Teil-Outputs optimieren.
Output-Input-Beziehung
Der übernehmende Teilprozess ist für die Qualität verantwortlich und hat das Recht auf Rückweisung
Kontinuierliche Verbesserung
Mit einem klar definierten Prozess der Prozessverbesserung (kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP) wird die Qualität eines Prozesses gesteigert.
Dafür sind die Anforderungen an den Output und seine Wirkung bei den Nutzern klar zu definieren und die Erfüllung dieser Anforderungen kann kontinuierlich verfolgt werden. Auf diese Weise wird die "erwartete Prozessqualität" gesteigert.
Prozessfähigkeit
Über ein Reifegradmodell lässt sich messen, wie gut die Organisation einen Prozess "im Griff" hat. Wenn ein Prozess ein vorher angekündigtes Ergebnis stets erreicht bzw. wenn bei mehrfacher Wiederholung eines Prozesses die Streuung der Ergebnisse deutlich unterhalb der zugestandenen Toleranzgrenzen liegt, spricht man von einer hohen Prozessfähigkeit. Das Qualitätsmanagement wird hier die angemessene Einordnung der Unternehmensprozesse vornehmen.
Prozessaudit
In enger Abstimmung zwischen Prozessmanager und Auditoren wird regelmäßig verfolgt, ob die Istprozesse den Sollprozessen noch entsprechen. Aus festgestellten Abweichungen können weitere Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden.
Reduzierung von Verschwendung
Messung und transparente Darstellung von Unwirtschaftlichkeiten wie Ausschuss, Mehrverbrauch, Überbestellungen, Anhäufung von Lagerbeständen etc. und deren konsequente Reduzierung und Rationalisierung.
Working Capital Management
Verbesserung der Geschäftsprozesse in der Form, dass das eingesetzte Kapital bedarfsgerecht angelegt ist, Waren/Material zum Zeitpunkt des Bedarfs eingekauft werden (Reduzierung von Lagerbeständen, …) und Forderungen und Verbindlichkeiten bestmöglich aufeinander abgestimmt sind.
Reklamationen
Einschränkungen der Kundenzufriedenheit lassen Rückschlüsse auf Handlungsbedarf bei der Prozessgestaltung zu. Auswertungen über Anzahl und Gründe.
- Verbindung der Wirkungsstufen mit Kostenobjekten.
- Auswirkungen der Bemühungen um Werthaltigkeit bis auf die Prozessebene.
Auch diese Beispiele verdeutlichen die enge Beziehung zwischen Controllerarbeit und Qualitätsmanagement.
Vorteile und Ergebnisse einer Prozessanalyse
Die Analyse der Prozesse ermöglicht eine differenzierte Einschätzung der Personalkosten. Auf der ei...
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