Controller-Kompetenzmodell, Teil I: Grundlagen und Bezug ... / 2 Status quo der Personalarbeit im Controller-Bereich

Neue Controller-Rollen erfordern vielfältige Kompetenzen

Das Leitbild der International Group of Controlling stellt den Management-Partner ins Zentrum seiner Überlegungen. Der Management-Partner soll neben dem fachlich-inhaltlichen und technischen Know-how des Controllings auch über ein fundiertes Geschäftsverständnis verfügen und die erforderlichen Social Skills sowie ein situativ-angepasstes, kompetentes Rollenverhalten unter Beweis stellen. Mittlerweile hat sich das Leitbild, nicht zuletzt auch auf Basis der nachhaltigen Aktivitäten der IGC, im Bewusstsein der für Controlling verantwortlichen Entscheidungsträger etabliert. Der Management-Partner ist somit heute nicht mehr nur eine Wunschformel der Lehrenden und Berater. Inwieweit entspricht dieser Anspruch nun der betrieblichen Realität?

Studien zur Personalarbeit in der Controller-Organisation

Um eine Antwort auf diese grundsätzliche Frage zu erhalten, empfiehlt es sich, einen prüfenden Blick auf die Personalarbeit innerhalb der Controller-Organisation zu werfen. Wie gezielt managen Unternehmen den Wandel des Berufs- und Rollenbildes der Controller? Wie wird mit den wachsenden, vielfältigen Anforderungen umgegangen? Für die Analyse der Personalarbeit der Praxis werden folgende Studien herangezogen:

• Das WHU-Controlling-Panel^[1], das Ende 2011 zum Thema "Die Controller-Community im Visier" erhoben wurde. An diesem Panel nahmen 389 Mitglieder des Panels (mehrheitlich Leiter bzw. Führungskräfte der Controller-Organisation) teil. Die Grundgesamtheit des Panels rekrutiert sich aus der deutschsprachigen Controller-Community.
• Das Controlling-Panel des Controller Instituts^[2], das im September 2013 unter anderem auch einen Spezialteil zum Thema "Personalentwicklung im Controlling" beinhaltete. An dieser Umfrage nahmen 253 Unternehmen teil. Bei den Antwortenden handelt es sich im Wesentlichen um CFOs, kfm. Leiter und Controlling-Leiter.

[1] Das WHU-Controllerpanel ist eine seit 2007 bestehende Initiative des Instituts für Management und Controlling in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Controller Verein (ICV).

[2] Das Controlling-Panel des Controller-Instituts erfolgt ebenso seit 2007 in Zusammenarbeit mit CAFIN Česká asociace pro finanční řízení parallel in Tschechien und in Österreich.

2.1 Positives Gesamtbild mit Schwächen bei Soft Skills

Fach- und Methoden­kompetenzen bei Controllern besser ausgeprägt als sozial-kommunikative Kompetenzen

Die Teilnehmer des WHU-Controllerpanels stuften ihr Unternehmen und ihre Controller dahingehend ein, inwiefern sie die Anforderungen in Bezug auf zwölf spezifische Controller-Kompetenzen erfüllen. Insgesamt ergaben die Antworten ein positives Gesamtbild. Laut der Selbstwahrnehmung der befragten Führungskräfte des Controller-Bereichs werden Controller den Anforderungen alles in allem gerecht. Bei den Controlling-Instrumenten, beim Geschäftsverständnis und bei der Teamfähigkeit schneiden die Controller-Organisation überdurchschnittlich gut ab. Die Ansprüche an die Kommunikationsfähigkeit, Überzeugungsfähigkeit und Führungskompetenz werden im Gegensatz dazu nur unterdurchschnittlich erfüllt. Das WHU-Controllerpanel belegt damit klar, dass die Controller bei den Hard-Facts, d. h. beim Handwerkszeug und beim Geschäftsverständnis, besser abschneiden als auf dem Gebiet der Social Skills. Den niedrigsten Erfüllungsgrad zeigt die Umfrage hinsichtlich Führungskompetenz. Das Ergebnis überrascht nicht, weil nur ein geringer Anteil der Controller formale Führungsverantwortung hat. Gleichzeitig werden aber Führungskompetenzen vermehrt unabhängig von einer klassischen Leitungsfunktion benötigt, wenn es darum geht, die Anliegen des Controllings bestmöglich umzusetzen und die Zusammenarbeit mit dem Management und anderen Fachbereichen effektiv zu gestalten. Der niedrige Erfüllungsgrad bei den Führungskompetenzen kann daher auch als der deutlichste Schwachpunkt betrachtet werden.

Abb. 2:Erfüllung und Veränderung der Anforderungen an Controller-Kompetenzen^[1]

[1] Entnommen aus: Schäffer/Margolin, 2013, S. 141 ff.

2.2 Anforderungen im Wandel: Vom fachkundigen Experten zum kompetenten Management-Partner

Kompetenz­anforderungen an Controller steigen

Die Ergebnisse zeigen weiter, dass die Anforderungen aus Sicht der für den Controller-Bereich verantwortlichen Führungskräfte in den kommenden fünf Jahren insgesamt steigen. Einen besonderen Bedeutungszuwachs werden nach Einschätzung der Befragten die Kompetenzen Geschäftsverständnis, die Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen und Schwachstellen zu erkennen, sowie die Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeit erfahren. Dahingehend werden Fachkenntnisse in den Bereichen IT, Rechnungswesen und Controlling an Bedeutung verlieren. Beim Schlusslicht der Kompetenzanforderungen, den Führungskompetenzen, gibt es kaum signifikante Veränderungen.

Controller entwickelt sich zum Partner des Managements

Zu vergleichbaren Aussagen kommt ebenso das Controlling-Panel des Controller Instituts: Auch hier führen die Geschäftskenntnisse gemeinsam mit Kompetenzen wie Proaktivität, Einfühlungsvermögen und Konfliktfähigkeit die Anforderungsliste der kommenden fünf Jahre an. S...