Prof. Dr. Ralf Dillerup, Daniela Simone Kappler

Flexible Strukturen und Prozesse

Ein fundamentalerer Lösungsansatz im Gemeinkostenmanagement liegt in der organisatorischen Gestaltung eines Unternehmens, mit dem Ziel, Flexibilität durch dezentrale und anpassungsfähige Strukturen und Prozesse zu schaffen. Die Bedeutung der Struktur als Einflussgröße auf den Unternehmenserfolg ist empirisch nachgewiesen. Dadurch konnten folgende Zusammenhänge ermittelt werden:

  • Organisationsstrukturen sind von der Umweltdynamik abhängig. In dynamischen Umwelten sind flexible Strukturen mehr Erfolg versprechend als bürokratische.[1]
  • Dynamik und Unsicherheit sind die prägenden Faktoren der Unternehmensstruktur. Je größer deren Ausprägung, umso weniger Hierarchieebenen und ein geringerer Formalisierungsgrad sind im Unternehmen anzutreffen.[2]
  • Mit steigender Unternehmensgröße und dadurch bedingter Zunahme an struktureller Komplexität nimmt der Grad an Dezentralisation zu.[3] Spezialisierung, Standardisierung und Formalisierung sind zudem Faktoren, die vermehrt bei größeren Unternehmen zu finden sind.[4]

Ein weiterer zu berücksichtigender Aspekt erschließt sich aus dem Zusammenhang von Strategie und Struktur. Beides sind wechselseitige Einflussgrößen, wobei eine Dominanz auf dem Einfluss der Strategie liegen sollte.[5]

Die Zunahme von Markt- und Wettbewerbsanforderungen hat bereits in den letzten Jahren in der Ausrichtung der Organisation Spuren hinterlassen. Outsourcing, Off-/Nearshoring von Leistungen, Offshoring-Outsourcing oder auch Spin-Offs sind zu beobachten. Darüber hinaus werden verschiedene innovative Organisationskonzepte ent- und weiterentwickelt, um zunehmend Flexibilität in Strukturen und Prozessen zu schaffen.[6]

[1] Vgl. Burns/Stalker, 1971, S. 147 ff.
[2] Vgl. Lawrence/Lorsch, 1967, S. 23 ff.
[3] Vgl. Blau/Schoenherr, 1971.
[4] Vgl. Pugh/Hickson, 1976.
[5] Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 400 ff.
[6] Vgl. Zahn/Dillerup, 1995, S. 42.

2.1 Organisatorische Gestaltung flexibler Strukturen und Prozesse

Strategie und Struktur im Wechselspiel

Wesentliche Gestaltungsparameter der Organisation sind Spezialisierung, Kompetenzverteilung und Zentralisierung. Durch diese 3 Dimensionen werden die Aufgabenverteilung (Pflichten, Verantwortung,…), die organisatorische Kompetenz (Rechte, Macht,…) und Autonomie der Organisationseinheiten festgelegt. Die Organisationsstruktur ist mit maßgebend, wenn es um die Zielerreichung des Unternehmens geht.[1] Strategien und Organisationskonzepte können daher nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. Beide beeinflussen sich gegenseitig. Ausgehend von ihrer Bedeutung sollte die Strategie maßgeblich die Organisation beeinflussen und auf diese Weise Anforderungen nach verstärkter Flexibilität in die Organisationsgestaltung tragen. In der Praxis haben sich verschiedene flexible Organisationskonzepte herausgebildet:

  • Holding- und Center-Konzepte
  • Selbstorganisation und fraktale Unternehmen (Nutzung selbstorganisatorischer Prozesse)
  • Organisationsmodelle, die neben hierarchischer Koordination auch Kooperation beinhalten (strategische Allianzen, Joint Ventures, Netzwerke und virtuelle Unternehmen)
  • Projektmanagement als zeitlich befristete Formen der Zusammenarbeit

Center-Konzepte mit Vorteilen

Um in der dynamischen Unternehmensumwelt nicht an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren ist es notwendig, eine bestmögliche Anpassung der Strategien und Strukturen an diese Bedingungen zu erzielen. Flexibilität, auch im Bereich der Delegation von unterschiedlich starken Erfolgserwartungen, ist in diesem Zusammenhang der Vorteil von Center-Konzepten. Daher wird im Folgenden auch der Fokus speziell auf diese Organisationsform gelegt.

[1] Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 383 ff.

2.1.1 Center-Konzepte im Überblick

Auch im Rahmen des Gemeinkostenmanagements hat sich besonders das Center-Konzept bewährt, um die Schwächen der Gemeinkostenallokation mittels herkömmlicher Methoden zu überwinden.[1] Die zunehmende Bedeutung von Holding- und Center-Organisationen ist auf die zunehmende Diversifikation der Unternehmen zurückzuführen. Verantwortlich dafür sind neben der Internationalisierung auch die Zunahme an Fusionen und Übernahmen sowie der Zusammenschluss zu Kooperationen. Holdingorganisationen sind durch den Verbund mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Leitung gekennzeichnet. Center-Konzepte unterscheiden sich von dieser Form dahingehend, dass Erfolgsverantwortung delegiert wird und nicht an rechtliche Strukturen geknüpft ist. Center können daher als Organisationseinheiten definiert werden, deren Funktion in einer bereichsübergreifenden Aufgabenwahrnehmung resultiert. Sie übernehmen dadurch die Verantwortung für einen bestimmten Leistungsumfang. Die Leistungen an sich sind vorwiegend für mehrere interne Kunden bestimmt.[2] Die Unterscheidung der Center-Konzepte nach dem Angebot der Leistung zeigt Abb. 4.

 
Center-Art Leistung Merkmale und Befugnisse Erfolgsmaßstab
Standard Cost ­Center Einhaltung von Kostenbudgets (auch in Form von Kosten-Leistungsverhältnissen)
  • Eindeutig messbare Leistung
  • Entscheidung über den Ressourcenverbrauch
  • Vorgegebene, bestehende Kapazitäten

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