Bei Konzernen und größeren mittelständischen Unternehmen ist es naheliegend, dass Controlling und Risikomanagement die Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen unterstützen. Insbesondere das Controlling wird schon heute oft als diejenige Instanz gesehen, deren primäre Aufgabe gerade in der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen besteht. Da gerade Informationen über die mit der Entscheidung verbundenen Risiken zu den wesentlichen Informationen der Entscheidungsvorlage gehören, ist eine entscheidungsvorbereitende Risikoanalyse notwendig und diese erfordert die Einbeziehung des Risikomanagements, sofern ein solches im Unternehmen aufgebaut ist.
Der zu erwartende Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von der Qualität der Entscheidungen ab, die Vorstand bzw. Geschäftsführung treffen. Zur Vorbereitung anstehender Entscheidungen der Unternehmensführung sollte das Controlling eine adäquate Methodik auswählen, die für diese Anwendung notwendigen Informationen beschaffen und damit einen transparenten und fundierten Entscheidungsvorschlag unterbreiten.[1]
Der wichtigste Treiber für die Umsetzung der BJR-Anforderungen in vielen Unternehmen ist dabei möglicherweise eher das Controlling als das Risikomanagement.[2] Dies liegt daran, dass das Controlling in vielen Unternehmen schon jetzt die zentrale Instanz für die Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen für Vorstand und Geschäftsführung ist. Und bei der Vorbereitung von unternehmerischen Entscheidungen sind die mit diesen einhergehenden Chancen und Gefahren (Risiken) zu berücksichtigen. Ein Startpunkt für eine risikoadäquate Entscheidungsvorbereitung besteht entsprechend darin, zunächst die unternehmerischen Entscheidungen systematisch zu erfassen und dann herauszuarbeiten, mit welchen Methoden diese adäquat vorzubereiten sind – und speziell in welcher Weise in der Entscheidungsvorbereitung Chancen und Gefahren (Risiken) berücksichtigt werden sollen. Dies führt automatisch dazu, dass im Controlling Methoden für die Identifikation, Quantifizierung und Aggregation von Risiken bereitgestellt werden müssen. Ob die entsprechenden Fähigkeiten im Controlling aufgebaut werden oder das Controlling hier mit dem Risikomanagement zusammenarbeitet ist zweitrangig.
Eine Vielzahl empirischer Studien belegt aber leider, dass die notwendige Zusammenarbeit zwischen Risikomanagement und Controlling – oder einfach die Nutzung von Risikomanagementmethoden im Controlling – weiter unterentwickelt ist.[3] Controlling ist damit nicht in der Lage, seine wichtigste Aufgabe adäquat zu erfüllen. Entscheidungsvorbereitung ohne Beachtung von Risiken ist schlicht unsinnig. Selbst die oben skizzierten gesetzlichen Mindestanforderungen der Business Judgement Rule (§ 93 AktG) werden dann nicht erfüllt. Natürlich sind es bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft gerade die Informationen über die Risiken, die den Kern der vom Gesetz geforderten "angemessenen Informationen" darstellen.
Die Aufgabe des Controllings, einen Beitrag zur Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen zu leisten, ist nicht lösbar, wenn man nicht Chancen und Gefahren explizit betrachtet und deren Implikationen beurteilt. Deterministische (einwertige) Planungen, Scheingenauigkeit und die von den Psychologen regelmäßig festgestellte Kontrollillusion, sind ein Problem. Ein entscheidungsorientiertes Controlling muss geeignete Methoden haben (und diese anwenden), die
- systematisch Chancen und Gefahren (Risiken) identifizieren und quantifizieren helfen,
- quantifizierte Einzelrisiken zum Gesamtrisikoumfang aggregieren und
- die Beurteilung von Implikationen der Planung und der Risiken, die Planabweichungen auslösen können, aus Perspektive von (a) Eigentümer (Performancemaß) und (b) Gläubiger (Rating) ermöglichen.
Man erkennt, dass damit im Controlling die Werkzeuge des Risikomanagements erforderlich sind. Es geht darum systematisch unsichere Planannahmen und exogene Risiken (z. B. durch die unsicheren Auswirkungen technologischer Trends oder Veränderungen der Wettbewerbskräfte) zu erfassen. Diese müssen durch geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilungen beschrieben werden (im einfachsten Fall durch Angabe von Mindestwert, wahrscheinlichstem Wert und Maximalwert einer Planungsposition). Und da die Risiken nicht addierbar sind, benötigt man eine Monte-Carlo-Simulation zur Risikoaggregation, d. h., es ist erforderlich eine große repräsentative Anzahl von Zukunftsszenarien zu berechnen, um so die Bandbreite der Zukunftsentwicklung von Cashflows und Erträgen zu bestimmen. Anstelle einer einwertigen Planung, von der niemand weiß, in welchem Umfang Planabweichungen realistisch sind, tritt eine Bandbreitenplanung. Die Risikomenge wird ausgedrückt durch ein Risikomaß (wie z. B. Standardabweichungen der Erträge oder den Value-at-Risk), das wiederum ein einfaches "Rechnen mit Risiken" ermöglicht. So können bei der Entscheidungsvorbereitung erwartete Erträge und Risiken gegeneinander abgewogen werden. Dies geschieht über die Methoden ei...
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