Business Driven Planning versetzt Verantwortliche in die Lage, die Planungsaktivitäten in einer Planungsplattform ohne wesentliche Unterstützung durch die Finanzverantwortlichen selbst durchzuführen. Um eine geschäftsgetriebene Planung zu ermöglichen, müssen die im Folgenden beschriebenen Voraussetzungen erfüllt sein.
Zunächst wurden die operativen Daten aus der Personalabteilung in die Planungsplattform integriert, sodass zukünftig die aktuellen und geplanten Full-Time Equivalent (FTE)-Daten sowie die direkten und indirekten Personalkosten als Vorschlagswerte für die Planung zur Verfügung stehen. Analog wurden die Daten aus dem S&OP-Prozess in die Planungsplattform integriert. Mit diesen direkten Verknüpfungen an die operativen Systeme konnte die Datenkonsistenz sichergestellt werden.
Ergänzend zu dieser Integration wurde die Planungsplattform um verschiedene Automatisierungen erweitert, um die Planungsaktivitäten für die Geschäftsanwender zu vereinfachen und intelligente Überprüfungen auf Länder- und Unternehmensebene zu ermöglichen.
Ein Element dessen stellt die Bereitstellung von Vorschlagswerten für jede Kostenstelle dar, welche entsprechend geplant werden muss. Diese Vorschlagswerte können durch den Leiter Finanzen des jeweiligen Landes zentral angepasst werden. Als Grundlage dienen dabei die kommunizierten Zielwerte, die ebenfalls in der Planungsplattform verfügbar sind. Die spätere Überprüfung und Anpassung der geplanten Werte wird durch ein leistungsfähiges Tool unterstützt, welches es dem Leiter Finanzen ermöglicht, Anpassungen auf die einzelnen Kostenträger vorzunehmen.
Die Rollen und Verantwortlichkeiten werden zwischen den Finanz- und den Geschäftsanwendern neu verteilt (s. Abb. 2). Die Finanzabteilung wird in die Lage versetzt, die Rolle eines Business Partners einzunehmen, indem durch Automatisierung und Integration "zahlenlastige" Tätigkeiten eliminiert werden. Der Schwerpunkt der Finanzabteilung liegt auf der Prozesssteuerung und der Planungsunterstützung, während die Geschäftsbereiche eine stärkere Position einnehmen, indem sie die volle Verantwortung für ihre eigenen Daten erhalten – einschließlich weiterer Aufgaben wie die Erstellung der Jahresplanung und Prognosen.
Abb. 2: Der Übergang zu einem Business-orientierten Planungsprozess
2.4.1 Integration der Planung und des Forecasts entlang dreier Achsen
Die Integration als wesentlicher Bestandteil des Business Driven Planning-Ansatzes wurde entlang dreier Achsen in das Konzept übernommen und sukzessive eingeführt:
Integration von Strategie und Planung
Als wesentliches Bindeglied zwischen den strategischen Überlegungen bzw. dem Portfolio Management und der operativen Planung wurde die strategische Planung wesentlich überarbeitet und in der Bedeutung für die Unternehmenssteuerung aufgewertet.
Die Kernelemente der strategischen Planung über einen Zeithorizont von 10 Jahren sind zum einen eine Treiber-basierte Simulation der wesentlichen Geschäftsentwicklungen pro Land sowie zum anderen die prozessuale Einbindung der strategischen Umsatzerwartungen für die wichtigsten Marken, welche durch das strategische Marketing durchgeführt wird. So lassen sich – unterstützt durch die zentrale Planungsplattform – eine kurze Gewinn- und Verlust (GuV) Struktur pro Markt generieren, welche die Umsatzerwartungen der Marketing- und Vertriebsorganisation bereits abbildet.
Integration von operativen Business-Prozessen
Die zweite wesentliche Stoßrichtung der Integration stellte – wie bereits angedeutet – die Anbindung der S&OP sowie HR-Prozesse als Aufsatzpunkte für die finanziellen Steuerungsprozesse dar. Entlang des gesamten Steuerungszyklus werden jeweils die Vertriebs- und Produktionsdaten aus dem operativen System als Vorschlagswerte herangezogen, welche dann im jeweiligen Planungsmodul noch weiter ausgeplant und angepasst werden können.
Ähnlich verhält es sich mit der zentralen HR-Datenbank als Ausgangspunkt für die Personalkostenplanung als Teil der Primärkostenplanung. Hierbei ist wichtig zu erwähnen, dass es sich um einen sogenannten "Soft Link" – d. h. einen reinen Vorschlagswert und Startpunkt – handelt und nicht um einen "Hard Link", der zwangsweise die Synchronisation aller Systeme beabsichtigt. Als Begründung wird die Unterstützung des Planers und die Effizienz des Prozesses wichtiger als die Datenkonsistenz zwischen operativen und Finanzsystemen gesehen.
Vertikale Integration zwischen den verschiedenen Ebenen des Unternehmens
Schlussendlich wird durch die angestrebte Planungslösung auch eine Integration über die verschiedenen Ebenen des Unternehmens erreicht – von der Konzernebene bis zu den einzelnen Landesgesellschaften. Das gemeinsame Verständnis für die Steuerung und Zusammenhänge des Unternehmens wird somit gestärkt, ohne dabei auf valide individuelle Ansätze, wie z. B. bei der Planung des Umsatzes oder des Umlaufvermögens zu verzichten.
2.4.2 Ein gemeinsames Planungssystem
Moderne Planung erfordert ein in die IT-Landschaft integriertes Planungstool, das die einzelnen Schritte des Planungsprozesses unterstützt und gewährleistet. Dadurch können jederzeit verläss...
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