Beteiligungscontrolling in ... / 5 Portfoliomanagement

Der Energiesektor ist durch seine Infrastrukturinvestitionen in Erzeugung und Netze besonders kapitalintensiv. Betrachtet man als Indikator die Sachinvestitionen pro Mitarbeiter, ist er sogar der mit Abstand kapitalintensivste Sektor in Deutschland.

Die Investitionen bestimmen aufgrund ihrer Langfristigkeit weitgehend irreversibel die operative und finanzwirtschaftliche Entwicklung für Dekaden. Dies erfordert ein in besonderem Maße professionelles Portfoliomanagement und sorgfältige Langfristplanung.

Szenariobasierte Langfristplanung

Zur Entwicklung des Investitionsportfolios, zur Anregung weiterer Projekt- und Investitionsideen sowie zur Sicherstellung eines angemessenen konzerninternen Wettbewerbs um Mittel sind ein jährlich wiederkehrender Strategieprozess und ein Investitionskomitee installiert. Strategieprozess und Portfoliomanagement liegen in der Verantwortung des Vorstandsvorsitzenden. Das Investitionskomitee steht unter der Leitung des CFO. Das wichtigste Instrument zur Priorisierung und Darstellung der wirtschaftlichen Auswirkungen ist die sog. szenariobasierte Langfristplanung. Mit diesem IT-gestützten Tool werden ausgehend von der aktuellen Mittelfristplanung die GuV- und Bilanzauswirkungen des Investitionsportfolios und einzelne Investitionsvorhaben über deren Lebensdauer simuliert.

5.1 Strategische Bewertung durch Investitionskomitee

Eine wesentliche operative Rolle bei der Bewertung der Projekte hat das Investitionskomitee. Das Komitee berät regelmäßig ab einem definierten Mittelabfluss alle Investitions- und Aufwandsprojekte, Veräußerungen und sonstigen wesentlichen Rechtsgeschäfte.

Wettbewerb und Ressourcen befördern

Investitionsinitiativen und neue Projekte werden bereits im Ideenstadium unter strategischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten diskutiert, bewertet und Handlungsempfehlungen für das weitere Vorgehen bzw. die Gremien ausgesprochen. Im Rahmen einer stringenten Unternehmensführung hat das Komitee folgende Aufgaben:

  • Es sichert den strategischen Fit von Projekten.
  • Es empfiehlt die Vergabe von Projektressourcen.
  • Es stellt die Verwendung einheitlicher wirtschaftlicher Beurteilungskriterien (z. B. Prämissen und Finanzkennzahlen) sicher.
  • Es berücksichtigt Risikogesichtspunkte.
  • Es priorisiert einzelne Initiativen nach relevanten Kriterien und führt damit einen Wettbewerb um Mittel herbei.

Abb. 7: Strategisches Investitionscontrolling erfordert mehrdimensionale Betrachtung

Rein wirtschaftlicher Fokus zu eindimensional

Die Mitwirkung bei der Prüfung der finanziellen Attraktivität ist seit jeher Kernkompetenz des Controllings. Neu ist hier die Mehrdimensionalität durch die Beachtung weiterer Kriterien und der Einordnung von Einzelinvestitionen in ein Gesamtportfolio. Die wesentlichen Kriterien sind z. B. rechtlich-regulatorische Einschränkungen oder Zwänge, ggf. moralisch-ethnische Aspekte, strategischer Fit, intern verfügbare Ressourcen und Kompetenzen für die Vorbereitung bzw. Umsetzung. Daneben sind Investitionshöhe, aktuelle Finanzierbarkeit, Überrenditen (ROCE versus Kapitalkosten), Vorlaufinvestitionen und Zeitpunkt erstmaliger Ergebnisbeiträge, aktuelle Konzernergebnissituation, Kapitalrückflussdauer, Gesichtspunkte der Risikodiversifikation (sichere Cashflows aus z. B. regulierten Geschäften versus Investitionen mit Preis- und Mengenrisiken) weitere Kriterien für eine Priorisierung der Projekte (s. Abb. 7).

5.2 Finanzielle Beurteilung von Investitionsideen

Entscheidungen nur mit Rendite-Risiko-Profil

Grundlage für die finanzielle Beurteilung sind DCF-Berechnungen (Discounted Cash Flow) mit konzernweit verbindlichen Kapitalkosten (WACC-Methodik), differenziert nach Wertschöpfungsstufen und Ländern.

  • Für Sachinvestitionen werden

    • Kapitalwert,
    • Kapitalrückflussdauer und
    • modifizierte interne Verzinsung,
  • für Finanzinvestitionen

    • der Net Present Value (NPV, Barwert),
    • der Economic Value Added (EVA) und
    • der ROCE

ermittelt.

Hierfür steht konzernweit ein einheitliches Tool zur Durchführung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen und für Finanzinvestitionen ein Akquisitionsfilter zur Verfügung. Ab einer definierten Investitionssumme wird als zusätzliche Beurteilungsgröße eine integrierte Risiko-Rendite-Analyse angewandt. Sie stellt ergänzend zur WACC-Methodik einen weiteren Baustein zur Fundierung der Entscheidungsfindung zur Verfügung. Sie zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass

  • durch die explizite Darstellung von Renditeerwartung und Risiken eine fundiertere Abwägung von Rendite und Risiko des jeweiligen Vorhabens vorgenommen werden kann und
  • durch die durchführbare Portfoliobetrachtung eine Berücksichtigung der Auswirkung von Investitionsentscheidungen auf das Risikoprofil des Konzerns möglich wird.

Diese vorgeschalteten Filter und Bewertungen führen bei gegebener Strategie zu einer bestmöglichen Mittelallokation und einem internen Wettbewerb um beschränkte Ressourcen. Zudem wird sichergestellt, dass ungeeignete Projekte keine Ressourcen binden, passende Projekte konsequent unterstützt werden.

Nach abgeschlossener Projektpriorisierung werden in einer weiteren Stufe Businesspläne, Wirtschaftlichkeitsberechn...

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