Balanced Scorecard: So find... / 2.3.4 Hierarchieübergreifenden Diskurs sicherstellen

Als weiterer bedeutender Erfolgsfaktor bei der Konzipierung und Umsetzung einer BSC im Unternehmen kann die "hierarchieübergreifende Diskussion" gesehen werden[1]. Die erfolgreiche Einführung der BSC ist von der Akzeptanz bzw. der Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter auch auf nachgeordneten Hierarchieebenen abhängig. Wird sie als "neues" strategisches Managementsystem im Unternehmen verstanden, sind davon tendenziell alle Mitarbeiter (sowohl auf Führungs- als auch auf Ausführungsebene) betroffen. Insbesondere die Erfahrungen und Ideen der Mitarbeiter mit entsprechender Markt- bzw. Kundennähe müssen in der Ideengenerierungsphase (Suchphase) angemessen berücksichtigt werden, um nicht bereits in den frühen Entwicklungsphasen der BSC wichtige Markt- bzw. Kundeninformationen unberücksichtigt zu lassen.

Eine reine Top-down-Vorgehensweise würde dem widersprechen.[2] So sollte der Moderator in der Suchphase auch mit solchen Mitarbeitern Gespräche führen, von denen wichtige Hinweise auf den strategischen Erfolgsweg erwartet werden können. Bei mittelständischen Unternehmen kann dies z. B. im Zusammenhang mit der Vertriebsstrategie bzw. der Vertriebs-BSC bis zur Befragung von einzelnen Außendienstmitarbeitern reichen.

Während der Suchphase und des damit verbundenen Ideenaustausches zur inhaltlichen Gestaltung der BSC (bzw. zur Generierung erfolgskritischer Größen) dürfen also hierarchische "Macht"-Fragen (zwischen der obersten, mittleren und untersten Ebene der Unternehmensführung sowie zu den Ausführungsebenen) keine Rolle spielen, da diese eine innovationshemmende oder im Extremfall eine demotivierende Wirkung (ablehnende Haltung der Mitarbeiter) entfalten könnten.

Vielmehr sollten bei Bedarf (s. Kap. 2.1) auch "offene" Kreativitätstechniken (Kreativgruppen, Brainstorming usw.) einbezogen werden, um das gesamte Ideenpotenzial auf den einzelnen Hierarchiestufen auszunutzen. Die BSC lebt von einer offenen Kommunikation im Unternehmen, da nur auf diese Weise das notwendige Verständnis zwischen Strategie und operativem Geschäft verdeutlicht werden kann[3].

Ergebnisoffener Diskurs

Wie wichtig das kritische Hinterfragen von Annahmen und Entscheidungen (Entscheidungsreflexion) ist, wurde bereits an anderer Stelle herausgestellt[4]. Das Unternehmen muss auch bei der BSC vor eingeengten Perspektiven bewahrt werden. In der BSC können daher explizit neue "Perspektiven" eingeführt werden, die geeignet sind, bisherige verengte Perspektiven zu hinterfragen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist allerdings darauf zu achten, dass nicht bereits während der Suche nach neuen erfolgskritischen Größen (bzw. sogar neuen Strategien) eine zu starke "Gerichtetheit" diese Möglichkeit verhindert. Vielmehr bietet ein "ergebnisoffener Diskurs" (ungerichteter Diskurs) die Chance, voneinander zu lernen und dadurch neue Hinweise auf strategische Handlungsfelder zu bekommen.

Es ist daher darauf zu achten, dass die beteiligten Führungskräfte bei der Entwicklung von strategischen Zielen in der BSC nicht von vornherein in gewohnten Mustern denken, sondern gezielt versucht wird, neue Optionen zu erarbeiten[5]. Dies kann – wie bereits angesprochen – durch einen hierarchieübergreifenden Diskurs (den offenen ungezwungenen Austausch zwischen den einzelnen Führungs- und Ausführungsebenen) und die Anwendung von Kreativitätstechniken unterstützt werden.

[1] Vgl. hierzu und im Folgenden ähnlich Weber/Schäffer (2000), S. 101 f.
[2] Vgl. Gleich (2011), S. 82.
[3] S. Weber/Schäffer (2000), S. 107.
[4] S. Link (2011), S. 228 ff.
[5] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 158.

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