Auf dem Weg zum Controlling 4.0 / 1.3 Entwicklung der Rolle des Controllers

Analog zur Entwicklung des Controllings haben sich auch die Rolle und das Rollenverständnis des Controllers in den letzten 40 Jahren erheblich gewandelt. Controller nehmen heute ein deutlich breiteres Aufgabenspektrum wahr als noch vor einigen Jahren. Ursachen hierfür sind exogene und endogene Einflüsse mit Auswirkung auf die Kernaufgaben des Controllings. Als Beispiele können u. a. die Internationalisierung des Rechnungswesens oder die Einführung wertorientierter Steuerungssysteme genannt werden. Aktuelle Beispiele sind auch die hohe und zunehmende Volatilität im Umfeld der Unternehmen oder die noch nicht vollständig erfassten Auswirkungen der Digitalisierung. Auch die aktuellen Entwicklungen werden sich in den Aufgaben und im Rollenverständnis des Controllers widerspiegeln.

Controller übernehmen Verantwortung für ihr Unternehmen

Dominierten noch in den 70er-Jahren die Rolle als lästiger Kostenrechner und das Bild des Erbsenzählers, so titelte das Handelsblatt im Jahr 2007: "Die heimlichen Co-Piloten". Heute tragen moderne Controller Verantwortung dafür, dass ihr Unternehmen seine Versprechen an die Mitarbeiter, Kunden und Eigentümer auch einhält. Aus den oft negativ dargestellten "Herren über die Zahlen" sind Partner des Managements geworden, die selbstständig betriebswirtschaftliche Probleme erkennen und sich aktiv an deren Lösung beteiligen.

Damit verbunden haben sich die fachlichen und persönlichen Anforderungen an den modernen Controller erheblich verändert. Dass er etwas von nationaler wie internationaler Rechnungslegung und Bilanzierung versteht, einen Kontenplan strukturieren kann, Planung, Budgetierung und Reporting beherrscht und die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Methoden und Instrumente kennt und differenziert anwendet – das ist heute das unverzichtbare, an den Universitäten und Hochschulen vermittelte Basiswissen. Zugenommen haben aber die Anforderungen an seine Fähigkeit, die Menschen hinter den Zahlen zu sehen, mit ihnen kommunizieren zu können, sie mitzunehmen und zu begeistern auf dem Weg zur Umsetzung gemeinsam festgelegter Ziele. Dies setzt voraus, dass Controller Kenntnisse über die Geschäftsprozesse des Unternehmens sowie ein Verständnis über die Absatz- und Beschaffungsmärkte – national und international – mitbringen. Darüber hinaus müssen sie den Willen besitzen, sich weiterzubilden und sich einen Überblick über erfolgreiche Controllingbeispiele in der Praxis sowie neue Entwicklungen in der Wissenschaft zu verschaffen. Controller müssen mit kritisch-forderndem und zugleich konservativ-bewahrendem Blick sowohl etablierte Methoden als auch entstehende neue Lösungsansätze bewerten.

Controller sind heute Partner des Managements

Erst durch diese einzigartige Kombination verschiedener Fähigkeiten entsteht die Voraussetzung für eine Zusammenarbeit zwischen Managern und Controllern auf Augenhöhe, die eine Business-Partnerschaft kennzeichnet. Als Partner unterstützen erfolgreiche Controller ihre Manager auf unterschiedliche Art und Weise. Sie entlasten, ergänzen und begrenzen (im Idealfall) den Manager bei seinen Entscheidungen (s. Abb. 3).

Abb. 3: Controller sind Management-Partner^[2]

• Controller entlasten Manager, indem sie ihnen bestimmte Aufgaben abnehmen, die sie aufgrund von Spezialisierungs- und Entgeltvorteilen besser und günstiger verrichten können, z. B. durch die Bereitstellung von strukturierten Informationen, Analysen, durch Zuarbeiten zur Entscheidungsvorbereitung oder durch Organisation und Koordination der Planungs- und Reportingprozesse.
• Controller ergänzen Manager als Counterpart, wenn sie im Team als betriebswirtschaftliche Begleiter fungieren und Aufgaben übernehmen, die der Manager nicht übernehmen kann (Könnensdefizite) oder will (Wollensdefizite). Hierzu gehören z. B. Methodenfragen oder Kenntnisse der IFRS (International Financial Reporting Standards), aber auch die Identifikation von Verbesserungspotenzialen ebenso wie das Aufzeigen von Handlungsbedarfen und die Begleitung der Maßnahmen zur Umsetzung. Dabei verbinden sie Vorschläge aus allen Bereichen des Unternehmens mit dem Geschäftsmodell und sind Partner für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. In diesem Falle agieren sie selber innovativ und leisten einen eigenständigen Beitrag zur Unternehmensentwicklung.
• Controller in ihrer Rolle als "Hüter der Unternehmenswerte" begrenzen Manager, indem sie z. B. unwirtschaftliche Entscheidungen verhindern, die aufgrund von Bereichs- und Eigeninteressen durchgesetzt werden sollen. Sie bewerten alle wesentlichen Projekte und Planungen auf ihre Passfähigkeit zu den strategischen Zielen und prüfen sie auf ihre diesen Zielen angemessene Wirtschaftlichkeit.

Dabei muss der Controller einen Spagat vollziehen zwischen aktiver Mitwirkung im Führungsprozess, dem Einbringen eigener Ideen einerseits und der begrenzenden Funktion des kritischen Counterparts bzw. Sparringspartners andererseits (Involvement versus Independence). Controller müssen in der Lage sein, 2 Hüte zu tragen.

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