Viele Projekte zeichnen sich heutzutage durch eine hohe Neuartigkeit aus und befassen sich zunehmend mit Herausforderungen in einer VUCA-Welt. VUCA ist ein Akronym, das sich aus den vier Begriffen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität zusammensetzt. Die Folge daraus ist, dass die Einflüsse, die auf die Projekte wirken, sehr stark gestiegen sind.
Diesen äußeren Einflüssen gegenüber müssen Projekte widerstandsfähig sein – das bedeutet, dass eine Resilienz aufgebaut werden muss. Resilienz in diesem Zusammenhang ist die systemische Widerstandsfähigkeit von Projekten gegenüber Störungen und Krisen. Gerade in VUCA-Projekten muss mit solchen unvorhersehbaren Störungen gerechnet werden. Resilienz ist keine Eigenschaft, die Menschen oder Teams haben oder nicht haben. Es sind vielmehr Verhaltensweisen, die erlernt und genutzt werden können.
Resilienz und Design Thinking sind eng miteinander verbunden. Resilienz im Projekt kann mit Design Thinking aufgebaut werden, indem die größten Risiken frühzeitig erkannt und Maßnahmen entwickelt werden, die Erfolge im Team gefeiert und der Teamzusammenhalt gefördert wird. So erhöht sich die Akzeptanz für Resilienzmaßnahmen im Unternehmen und das Projektergebnis wird verbessert. Daher ist es auch Aufgabe im Projektcontrolling die Resilienz, die Kreativität und Teambildung zu fördern, um die Projektziele "SMART" zu erreichen. Das Akronym "SMART" wird nach Peter Drucker zugeführt auf die Anforderungen an Projektziele, die spezifisch, messbar, aktivierend, realistisch und terminiert sein müssen.
Projektcontroller haben ihre Kernkompetenz häufig in analytischen Denkmustern, was den traditionellen Aufgaben des Controllers, der Zeit- und Kostenkontrolle, entgegenkommt. Dagegen sind VUCA-Projekte mit erfolgreich angewendeten agilen Methoden für Controller oftmals eher von Chaos geprägt.[1]
Innovations- und VUCA-Projekte sind oft schwierig planbar, jedoch setzt Controlling häufig Planbarkeit voraus. Bei radikalen Innovationen stehen weder Vergangenheitsdaten noch Vergleichswerte oder klare Kosten- und Ertragsstrukturen zur Verfügung.
Es bedarf also eines Perspektivenwechsels, weg von einem reinen zahlengetriebenen und auf starren Strukturen beruhenden (Reporting-)Prozesssystem, hin zu einem ganzheitlichen, integrierten und nachhaltigen Projektcontrolling-Ansatz.
In einem solchen Ansatz werden die Stakeholder verstärkt integriert, die Ziele transparent gemacht und gemeinsam verabschiedet und neue, auch agile Prozesselemente in den Controllingprozess integriert. Wird damit Design Thinking zum Game Changer im Projektcontrolling? Mithilfe von Design Thinking und agilen Methoden kann es den Projektcontrollern gelingen, die eigene Rolle im Unternehmen zu stärken und zu einem geschätzten Partner der Geschäftsführung und des Projektteams zu werden, besonders in der heutigen agilen und von Veränderungen geprägten VUCA-Welt.
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