Rz. 19
Die Nachhaltigkeitsberichterstattung ist ein Teilprojekt des Nachhaltigkeitsmanagements und Bestandteil des Stakeholder-Engagements.
Zitat
The challenge for companies in preparing corporate reports is to advance a model for transparency, which is focussed, clear and flexible enough to incorporate the unique value creation of an enterprise, while at the same time providing consistency and reliability to allow users to compare, benchmark and rate performance against sustainability criteria.[1]
Sie kann auch als eine Einladung zum Dialog verstanden werden. In der Berichterstattung werden die Themen, Fortschritte, Ziele und Daten, Risiken und Chancen für eine interessierte Öffentlichkeit zusammengestellt. Das erlaubt sowohl Repräsentation als auch Accountability, also Rechenschaftspflicht, und erhöht somit die Verbindlichkeit der Aussagen (s. zur Notwendigkeit von Nachhaltigkeit in der Corporate Governance § 7). Intern sowie extern gibt die Berichterstattung Auskunft über die Zwischenziele der Nachhaltigkeits-Roadmap, die den Weg vorgibt und den Handlungsrahmen absteckt.
Rz. 20
Ein enges Zusammenspiel zwischen dem strategischen Nachhaltigkeitsprogramm, also den Aktivitäten und Projekten zu wesentlichen Themen, und der Berichterstattung ist notwendig, denn ohne Programm keine Berichterstattung. Je systematischer die Zusammenführung unterschiedlicher Disziplinen und Programme kontinuierlich erfolgt, idealerweise über Ziele und deren zur Messung des Fortschritts erhobenen KPIs (§ 4 Rz 5 ff.), umso logischer und konsistenter lässt sich darüber berichten. Angesichts der erhöhten Berichtsanforderungen ist eine solide Berichterstattung ohne unterlegte Programme nur schwer vorstellbar. Allerdings unterliegt das Nachhaltigkeitsmanagement einem ständigen Wandel und der Weiterentwicklung. Deshalb ist es wichtig, verstärkt an den materiellen Themen zu arbeiten und über diese zu berichten, ohne dass vorausgesetzt werden kann, dass alle Themen gleich fortgeschritten sind oder die Nachhaltigkeitsleistungen überall perfekt sein müssen. Von besonderer Bedeutung ist es, z. B. in Form von Roadmaps und Zielen sowie Meilensteinen den Weg aufzuzeigen und anhand belegbarer Zahlen zu dokumentieren (§ 10 Rz 12 ff.).
Rz. 21
In der Entwicklung und Umsetzung der Programme ist es ratsam, Stakeholder in angemessener Weise einzubeziehen. Nur so ist die Orientierung an deren Erwartungen möglich und können gesellschaftliche Dynamiken frühzeitig erkannt und bewertet werden.
Rz. 22
Für die Berichterstattung ist – insbes. für Erstberichter und angesichts der neuen, wachsenden Herausforderungen – von einem Zeitraum von mind. 6 Monaten Projektphase plus Vorbereitung und Schaffung grundlegender Voraussetzungen auszugehen; 3 Monate sollten als Hoch-Phase eingeplant werden, in der es darum geht, Zahlen zu plausibilisieren, Gremien fristgerecht einzubinden, Texte final abzustimmen und die Prüfung mit den externen Auditoren zu koordinieren, begleiten, moderieren und zum Erfolg zu führen. Nachhaltigkeitsmanager übernehmen dabei häufig die multiplen Rollen der Koordinatoren, Fachexperten, Projektmanager, Lektoren, Prüfer, Grafiker oder gar Übersetzer. Vieles ist möglich, manches erscheint nicht sinnvoll. Hier ist auf eine Arbeitsteilung zu achten, die klare Zuständigkeiten, Verantwortungen, Berichtswege sowie Eskalationen definiert.
Rz. 23
Die Dauer der Berichterstellung hängt von zahlreichen Variablen ab. Je erfahrener und besser eingespielt das (erweiterte) Berichtsteam intern ist, desto weniger grundlegende Beziehungs- und Erläuterungsarbeit muss geleistet werden. Allerdings gilt es, im momentanen Umbruch der Nachhaltigkeitsberichterstattung weg von der Freiwilligkeit hin zu einem hohen Grad der Verrechtlichung mit Blick auf Inhalte, Umfang und Qualität ausreichend Zeit für die Einbindung von Stakeholdern einzuräumen. Gelebte Prozesse bedürfen der Überprüfung und in den meisten Fällen der Anpassung und Ergänzung. Für die Berichterstattung sind viele Akteure aus dem gesamten Unternehmen einzubeziehen. Dazu gehören Informationsgeber und Entscheider aus allen Regionen und Geschäftseinheiten auf vielen unterschiedlichen Ebenen, sei es im operativen Geschäft vor Ort, über das mittlere Management bis zur Geschäftsführung und dem Aufsichtsrat.
Rz. 24
Vor diesem Hintergrund ist es kaum möglich, einen pauschalen Zeitplan für das Verfassen einer Nachhaltigkeitsberichterstattung zu formulieren. Hier sollen nur exemplarisch einige wichtige zu berücksichtigende Punkte genannt und diese grob zeitlich eingeordnet werden. Die Übersicht erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. In der Abfolge sind 4 Phasen zu nennen:
- Zunächst müssen die Voraussetzungen für die Bearbeitung geschaffen und wichtige inhaltliche Fragen, darunter die Materialitätsanalyse, abgearbeitet werden. Ebenso ist zu klären, welche Daten zu erheben sind und ob dazu ein verlässliches Instrument zur Datenerhebung zur Verfügung steht. Nicht zu vernachlässigen ist der Aspekt der Abhängigkeiten mit anderen ...
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