Rz. 1

Es ist wichtig, als Unternehmensleitung zu definieren, welchen Nutzen ein Nachhaltigkeitsmanagement für das Unternehmen und sein Umfeld hat. Entsprechend sind Ressourcen für die Umsetzung bereitzustellen und Nachhaltigkeit als integrativer Teil der Unternehmensführung zu verstehen (Governance).

 

Rz. 2

Nachhaltigkeitsmanagement ist eine strategische Aufgabe, die in einem dichten Netzwerk intern agiert und Perspektiven von außen ins Unternehmen trägt. Die Umsetzung der Aufgabe geht immer mit Veränderungen einher, sei es in Prozessen, Produkten und Dienstleistungen oder gar im Geschäftsmodell. Die Vielfalt an Themen, die Internationalität derselben, die Normierung und gleichzeitige Zersplitterung in detaillierte Teilaspekte können irritierend wirken und weniger relevant für das Geschäft erscheinen. Doch mittels Experten, die es verstehen, den Überblick zu bewahren, die richtigen Spezialisten zu mobilisieren, sie zu verbinden und zu bitten, Themen anzuschieben und zu lenken, um gemeinsam einen passenden Weg für das Unternehmen und seine Stakeholder zu definieren, wird Mehrwert für Unternehmen und Gesellschaft geschaffen.

 

Rz. 3

Es ist nicht möglich, Nachhaltigkeitsmanagement in Teilzeit nebenbei zu erledigen. Die Profile von Nachhaltigkeitsmanagern sind vielfältig – so vielfältig wie ihre Einsatzgebiete, aber es sind professionelle und mit der Zeit auch erfahrene Experten. Sie kennen sich aus mit der "Alphabet-Soup" (§ 8 und Abb. 1 in § 1 Rz 14) und sie lassen sich davon nicht schrecken, sondern inspirieren. Gefragt ist zudem eine Kombination aus strategischem Denken und operativem Umsetzen. Nachhaltigkeitsmanagement ist nicht eine Unterdisziplin der Umweltbeauftragten. Vielmehr arbeiten die beiden Disziplinen in ständigem Austausch miteinander; darüber hinaus sollte das Nachhaltigkeitsmanagement mit quasi allen anderen Abteilungen im ständigen Austausch stehen. Nachhaltigkeitsmanagement ist keine Spielart des fokussiert operativen Geschäfts, sondern hilft, das Geschäft mittel- und langfristig zu fördern und durch sich immer ändernde Gewässer zu manövrieren.

 

Rz. 4

In der Berichterstattung über die Nachhaltigkeit eines Unternehmens sollen sich dann internes Tun, Wirkungen, Erreichtes, aber auch Widerstände und Programme widerspiegeln. Dabei ist die Berichterstattung nicht einfach ein Kommunikationsinstrument unter vielen, sondern enthält eine wichtige strategische Komponente. Der Bericht ist nicht das Ziel, es ist ein jährlich wiederkehrendes Produkt, das seine Wichtigkeit dadurch erlangt, dass es sich an externe Stakeholder richtet und die Chance für einen Dialog eröffnet. Die Berichterstellung ist ein Projekt mit einem definierten Veröffentlichungstermin und dem Projektziel, einen vollständigen, korrekten, geprüften und inhaltlich sinnvollen Bericht vorzulegen.

 

Rz. 5

Die regulatorischen Vorgaben gebieten eine Professionalisierung des Nachhaltigkeitsmanagements. I. R. d. für das Unternehmen passenden Ambitionen ist es sicherlich nicht "bald vorbei" oder gar "abgeschlossen": Nachhaltigkeitsmanagement kann per Definition nicht beendet werden, sondern bleibt in kontinuierlicher Entwicklung. Nachhaltigkeit im Unternehmen beschreibt das kontinuierliche Streiten und Streben nach der Vereinbarkeit von unterschiedlichen Zielen, der Bewahrung der globalen Grenzen, Gerechtigkeitsfragen und schließlich auch der Abgrenzung als verantwortlich wirtschaftendes Unternehmen. Im Gegensatz zur (mind.) jährlichen Nachhaltigkeitsberichterstattung ist das Nachhaltigkeitsmanagement deshalb auch kein Projekt, sondern eine dauerhafte Begleitung und hilfreiche Disziplin, die durch den Austausch mit vielen unterschiedlichen Stakeholdern lebt, gemeinsam Mehrwert erzielt und dabei auf die Unterstützung "von oben" angewiesen ist und gelebt werden will.

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