Zu jedem Teilprozess gibt es spezielle Optimierungsmöglichkeiten.
Segmentierung, Reduzierung und Harmonisierung des Lieferantenportfolios
Die bei Beginn der Zusammenarbeit bzw. bei Auftragserteilung mit den Lieferanten ausverhandelten Bedingungen haben langfristige und direkte Auswirkungen auf den Kapitalabfluss aus dem Unternehmen. Um die eigene Verhandlungsposition und -strategie festzulegen sowie den mit dem Lieferantenmanagement verbundenen Aufwand möglichst effizient zu gestalten, empfiehlt es sich daher, Lieferanten zu segmentieren und zu clustern. Mit besonders wichtigen Lieferanten sind intensivere Beziehungen zu pflegen sowie individuellere Konditionen zu vereinbaren als mit weniger bedeutenden bzw. leicht ersetzbaren. Die Segmentierung der Lieferanten sollte sich vornehmlich an ihrer strategischen Relevanz orientieren, d. h. dem potenziellen Schadensausmaß im Falle einer Unterbrechung oder eines Abrisses des Lieferverhältnisses. Als weitere Dimension bietet sich die Einteilung der Lieferanten nach Produkt- oder Servicegruppen an. Hierdurch werden eindeutig vergleichbare Lieferantengruppen gebildet, für welche standardisierte Konditionen und Servicelevels angelegt werden können. "Gleichzeitig zeigt sich, ob das Lieferantenportfolio innerhalb einer Gruppe eine angemessene Größe hat, also die Anzahl der Lieferanten gerechtfertigt ist."[1] Eine Konzentration auf wenige Anbieter stärkt oftmals über höhere Bezugsmengen die eigene Verhandlungsposition und reduziert Komplexität, darf umgekehrt jedoch nicht zu Abhängigkeiten führen.
Eine effiziente Bearbeitung von Eingangsrechnungen ist die Voraussetzung für ein verlässliches Zahlungsverhalten. Gleichzeitig ist die Rechnungsprüfung jedoch auch der Schlüssel zur Vermeidung ungerechtfertigter bzw. zu früher Zahlungen (z. B. Identifikation ungerechtfertigter Rechnungspositionen oder Bestimmung des Zahlungsziels auf Basis des Rechnungseingangsdatums anstatt des Ausstellungsdatums).
In der Praxis zeigt sich in den letzten Jahren, dass es zu Schwierigkeiten kommen kann, sofern Unternehmen einzelne Prozessbestandteile von Rechnungseingang und -bearbeitung in Shared Service Center verlagert haben; dies gilt insbesondere in Fällen, in denen die betroffenen Prozessschritte ins Ausland verlagert wurden.
Offizielle und "versteckte" Kredittage vereinbart über Geschäftsbedingungen
Im Teilprozess Geschäftsbedingungen liegt der Schwerpunkt üblicherweise auf der optimalen Gestaltung der Zahlungsziele, welche keinesfalls durch Preiszugeständnisse "erkauft" werden sollten. Es ist zu berücksichtigen, dass Zahlungsziele aus direkten Kredittagen, d. h. gemäß dem Wortlaut der Zahlungsbedingung, z. B. 30 Tage netto, aber auch "indirekten" Kredittagen bestehen können. Als "indirekt" gelten dabei Kredittage, die aufgrund der prozessualen Abwicklung entstehen. Beispiele hierfür sind Vereinbarungen, welche zunächst die eigentliche Ausstellung der Rechnung nur zu definierten Intervallen auslösen, z. B. Sammelrechnungen oder Meldungen über Konsignationslager-Entnahmen. Bei "monatlicher" Rechnungsstellung können hiermit durchschnittlich 15 Kredittage (bei angenommener gleicher Leistungserbringung über den Monat) gewonnen werden. Der gleiche Effekt wird erreicht, wenn auch der Zahlungsausgang zu fixierten Zeitpunkten vereinbart wird. Beispiele sind Zahlungsbedingungen mit den Wortlautanhängen "zum 15. des Monats" oder "zahlbar Ende des Monats" bzw. die Vereinbarung von Zahlläufen mit reduzierter Frequenz (wöchentlich/zweiwöchentlich/monatlich). Insbesondere Letzteres wirkt zudem kostensenkend, da zusätzlich der interne administrative Aufwand gemindert und die Finanzplanung vereinfacht werden. Direkte und indirekte Zahlungszielkomponenten müssen also mit gleichwertiger Wichtigkeit berücksichtigt sein.
Der Abgleich zwischen vertraglich vereinbarten und tatsächlich praktizierten Konditionen und die Bereinigung von negativen Abweichungen ist oft ein schneller Optimierungsgewinn, der nicht einmal einer gesonderten Kommunikation nach außen bedarf.
Häufig vernachlässigt werden im Übrigen die Abläufe bei der Beschaffung von indirektem Material oder Fremdleistungen wie Instandhaltung. Auch dort sind klare Ziele und Prozessabläufe festzulegen, denn mit einem Einkaufsanteil von erfahrungsgemäß 30 – 40 % in Industriebetrieben liegt hier oft ein ebenfalls durchaus interessantes Optimierungsvolumen vor.
Früh- und Spätzahlungen gleichermaßen vermeiden
Durch verspätete Zahlungen wird kurzfristig eine Erhöhung der DPO und Senkung des Working Capital erreicht. Langfristig führt dies jedoch zur Verärgerung auf Seite der Lieferanten, welche die eigene Verhandlungsposition für weitere Forderungen gegenüber dem Lieferanten signifikant schwächt. Zudem ist zu erwarten, dass Lieferanten die durch Spätzahlungen entstehenden Finanzierungskosten in der Folge in ihre Kalkulation miteinbeziehen. Darüber hinaus kann ein "Spätzahler-Image" Außenwirkung auf Dritte haben und die Verhandlungsposition auch gegenüber potenziellen Li...
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