Wikipedia definiert: "Der Begriff Digitale Revolution bezeichnet den durch Digitaltechnik und Computer ausgelösten Umbruch, der seit Ausgang des 20. Jahrhunderts einen Wandel nahezu aller Lebensbereiche bewirkt und der in eine Digitale Welt führt, ähnlich wie die industrielle Revolution 200 Jahre zuvor in die Industriegesellschaft führte". Betroffen davon sind nahezu alle Lebensbereiche – und damit auch alle Branchen und alle Unternehmen, die in den Branchen unterwegs sind.

Problem: Die neue, digitale Welt trifft auf eine alte Welt. Auf Menschen, die zwar schon Jahrzehnte lang im Berufsleben stehen und ihre Branche aus dem Effeff kennen. Viele dieser Menschen – Chefs, Führungskräfte und Mitarbeiter – fehlt der selbstverständliche Umgang mit Digitalem und sie sind es nicht gewohnt, in digitalen Dimensionen zu denken. Prozesse werden so noch arbeitsteiliger, komplexer und noch weniger durchschaubar und transparent. Studien- und Ausbildungsinhalte ändern sich in schnellerer Abfolge, Arbeitsweisen und -methodik ändern sich mit.

Täglich werden neue Geschäftsmodelle geboren. Große innovative Unternehmen kaufen StartUps und buhlen um die meist jungen kreativen Köpfe. Alle Menschen, die in und mit diesem Umwälzungsprozess zu tun haben, sind gefordert. Das gilt auch und insbesondere für die, die im Unternehmen Verantwortung tragen und die strategischen Geschicke des Unternehmens bestimmen. Auch die Rolle der Geschäftsführung verändert sich in diesem Zusammenspiel.

Im Leitfaden der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) heißt es dazu: "Unabhängig von der Frage, wie umfassend die digitale Transformation im Unternehmen oder in der Abteilung ist, hat die Führungskraft die Aufgabe, den Wandel aktiv vorzuleben und voranzutreiben. Führungskräfte müssen die neuen Kommunikationsinstrumente nutzen und neue Arbeitsformen annehmen, um die Bereitschaft bei ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erhöhen. Verweigert sich die Führungskraft den Ansätzen oder etabliert sie für sich und ihre Arbeit traditionelle Arbeitsbedingungen, werden vor allem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in alten Mustern verharren, denen der Wandel schwerfällt".

Die Diskussion um das Unternehmer-Gen ist so alt wie die Wirtschaft selbst. Unterdessen wird in der Gesellschaft, in den Medien und in Fachkreisen intensiv darüber diskutiert, welche Eigenschaften der erfolgreiche Manager in Zeiten der Digitalisierung mitbringen muss, um ein bestehendes Geschäftsmodell aufzubrechen und zu verändern oder um ein neues Geschäftsmodell erfolgreich in den Markt einzuführen. Auch in den deutschen TV-StartUp-Formaten geht es regelmäßig um die Suche nach der perfekten Unternehmer-Performance.

Vorbild sind dabei meist die US-Manager, die bereits nachgewiesen haben, wie Erfolg in Zeiten von StartUps und Disruption geht. Z. B. Elon Musk oder Larry Page und Sergey Brin, die Google von der Suchmaschine zum Digitalkonzern Alphabet weiterentwickelt haben. Sie zeichnen sich aus durch Führungsstärke, Mut, Risikobereitschaft, Innovationswille und Zielstrebigkeit – sie unterscheiden sich in ihrer sozialen Kompetenz von traditionellen Managern: Hierarchien spielen eine untergeordnete Rolle, statt testierten Abschlüssen zählen Wille und Begeisterungsfähigkeit der Mitarbeiter. Gearbeitet wird in Projekten und Teams[1].

Fazit: Die alten Unternehmerpersönlichkeits-Merkmale bleiben gefragt – geändert hat sich vor allem der soziale Content.

 
Praxis-Tipp

Entscheidungskompetenzen verschieben

Das Geschäft ist in (fast) allen Branchen komplexer geworden ist. Das stellt höhere Anforderungen an die Mitarbeiter in allen Funktionen und Projekten – auch und gerade an das Management. Das gilt für alle Geschäftsbereiche und ganz besonders für die Themen Finanzen, Prozesse, IT, Service, Marketing und Recruiting.

Wichtig: Entscheidungskompetenzen sollten breiter aufgestellt und nach unten verschoben werden, damit die Organisation auf allen Ebenen schneller und damit effizienter reagieren und wachsen kann.

Es gibt viele Eigenschaften und Ausprägungen, die dem modernen Chef unterschoben werden, wenn er die Herausforderungen der digitalen Wirtschaft bewältigen will: Er nimmt sich zurück. Er stellt die richtigen Fragen. Er denkt nicht in Planerfüllung, sondern deckt Schwachstellen auf. Am besten gefällt mir: "Die Führungskraft der Zukunft kennt nicht die Lösung, sondern organisiert den Prozess, der zum Finden der Lösung führt"[2]. Eine Aussage mit höchstem Anspruch. Zugleich das Ende der fachlichen Überlegenheit des Chefs – auch in kleineren Unternehmen.

Der ehemalige Springer-Digitalisierungsbeauftragte Christoph Keese widmet in seinem lesenswerten Buch Silicon Germany dem Thema erfolgreiche Charaktere von Führungspersönlichkeiten in der Digitalisierung gleich ein ganzes Kapitel. So beschreibt er ausführlich den Netflix-Chef Reed Hastings als bürolosen Dauer-Kommunikator, Motivator und Netzwerker, der in seinen Unternehmen alles nur Denkbare veranlasst, damit sich seine kreativen Mitarbeiter ohne jegli...

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