Bekannte Instrumente anwenden
Zur Optimierung der Einzel- und Gemeinkosten der Beteiligten sind i. d. R. keine neuen Rechenwerke erforderlich. Vielmehr sind solche heute üblicherweise sehr gut ausgereift und in ihrer Aussagekraft dem Management bekannt. Gute Kostenrechnungssysteme der Teilnehmer vorausgesetzt – neben den klassischen idealerweise auch neuere Formen wie Prozess- und Lebenszykluskostenrechnung sowie Kaizen und Target Costing –, können diese Rechenwerke, nach einer entsprechenden Standardisierung, auch als Basis für die Kostenermittlung im Rahmen einer Wertschöpfungskette genutzt werden. Standardisierte Rechensysteme der Kettenmitglieder bieten dem Value Chain Controller zusätzliche Informations- und Analysemöglichkeiten, z. B. im Sinne von Kostenvergleichen oder Benchmarkstudien.
Gleichwohl bleibt die Frage, wie das Management einer Value Chain ggf. Einfluss auf die Kostenentwicklung bei einzelnen Mitgliedern nehmen kann, denn es wird vielfach nicht ausreichen, auf freiwillige Kostendisziplin zu setzen. Dies gilt insbesondere dann, wenn mit ungeeigneten Transferpreisen zwischen den Beteiligten operiert wird.[1] Hier muss der Controller wachsam sein und aus seinen Informationen Handlungsempfehlungen ableiten und nachdrücklich dem Management vorlegen. Es ist eine Frage an die organisatorische Gestaltung und die Zuweisung von Managementfunktionen und -verantwortlichkeiten in der Value Chain (im Vertragswerk festzulegen), inwieweit Direktionsrechte und Sanktionen solche Empfehlungen unterstützen sollen.
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