Unternehmensnachfolge: Planung und Umsetzung anhand eine ... / 5.3 Strategische Maßnahmen

Bei inhabergeführten Unternehmen wird oft der strategische Blick im Management durch das Tagesgeschäft verstellt. Dabei ist eine regelmäßige Auseinandersetzung mit der eigenen Produktpalette, der Marktentwicklung, der Wettbewerbssituation und den externen Risiken immens wichtig, um Wachstumsziele zu erreichen. Findet dieser Diskurs nicht statt, so besteht die Gefahr, dass das Geschäftsmodell mit den permanenten Veränderungen im Markt nicht Schritt halten kann und die Firma den Anschluss an die Konkurrenz verliert.

Aus diesem Grund wurden zusätzlich zu den oben skizzierten operativen Controllinginstrumenten auch eine Reihe von strategischen Betrachtungen im Vorbereitungsprozess auf die Nachfolge eingeführt. Die Aktualisierungen dieser Arbeitspapiere fanden im halbjährlichen oder jährlichen Rhythmus statt Das strategische Controlling fungiert als Frühwarnsystem für das Unternehmen und trägt erheblich dazu bei, dass sich Management und Mitarbeiter zu einer lernenden Organisation entwickeln können.

Gleichzeitig lassen sich hieraus bereits erste Ableitungen für die Nachfolgestrategie und die Ansprache passender Investoren ableiten. Denn je kritischer sich die Geschäftsführung mit der Ist-Situation auseinandersetzt, umso klarer kann sie die mittelfristigen Anforderungen definieren. Maßnahmen für eine zeitgemäße Aufstellung können dann rechtzeitig in die Wege geleitet werden, wodurch das Unternehmen für Investoren attraktiver wird. Parallel dazu können die Ansprüche, die der externe Nachfolger in Bezug auf Synergieeffekte und Wachstumskriterien erfüllen muss, qualitativ präziser formuliert werden.

Beispielhaft für den ganzheitlichen Ansatz der Maßnahmen werden 2 Analysen wiedergegeben, die im Vorbereitungsprozess implementiert wurden:

• Diskussion über die Risikofelder, die auf das Unternehmen wirken (s. Tab. 4);
• Analyse der Wettbewerbssituation (s. Tab. 5).

	Risiken	Geschätztes Zeitfenster	Risikobewertung (1 =leicht, 6 = bestandsgefährdend)	Kommentierung, Maßnahmen
rechtlich / politisch	Zollschranken	2017 – 2019	4	Stärkung der internen Maschinenentwicklung
	Brexit	2019 – 2020	1	nicht relevant
technologisch	Digitalisierung, Industrie 4.0	fortlaufend	4	Kooperation mit Hochschulen und Start-ups
	E-Mobilität	2017 – 2025	3	Beibehaltung der Branchen-Diversifizierung
ökologisch	Feinstaubbelastung	ab 2019	1	nicht relevant
demografisch	Fachkräftemangel	2017 – 2025	4 2	Ausbildung, Eröffnung eines weiteren Standorts
	Altersstruktur der Mitarbeiter	fortlaufend	2	Momentan nicht relevant, aber regelmäßig zu beobachten
ökonomisch	Raumkapazitäten bei Wachstum	ab 2020	2 4	Lageranmietung, Umbau des Gebäudes
	Mitarbeitersicherung	fortlaufend	4	Gehaltsanpassungen, soziale Faktoren, neue Wege im Recruiting

Tab. 4: Betrachtung der Risikofelder^[1]

	Eigenes Unternehmen	Wettbewerber 1	Wettbewerber 2	Wettbewerber 5
Name	ABC	WB 1	WB 2	WB 5
Eigentümer
Anzahl Mitarbeiter
Hauptsitz	ABC-Stadt	WB 1-Stadt	WB 2-Stadt	WB 5-Stadt
Produktionsstandorte	ABC-Stadt Asien	WB 1-Stadt	WB 2-Stadt EU-Ausland	WB 5-Stadt EU-Ausland
Umsatz in Mio.
Relativer Marktanteil
Produkte	Maschinen 1 Maschinen 2 Maschinen 3	Maschinen 1 Maschinen 2	Maschinen 1 Maschinen 4 Maschinen 5	Maschinen 1 Maschinen 2 Maschinen 6
Strategische Ausrichtung	hohe Qualität europaweite Lieferung mittleres Preissegment optimierbare Produktinnovation Vermarktung optimierbar	geringe Qualität nur DACH-Region niedriges Preissegment keine Produktinnovation aggressive Werbung	diverse Qualitäten europaweite Lieferung breites Preisspektrum Innovation vorhanden höheres Werbebudget	hohe Qualität europaweite Lieferung + USA gehobenes Preissegment geringe Produktinnovation Vermarktung ähnlich

Tab. 5: Betrachtung der Wettbewerbssituation^[2]

[1] Eigene Darstellung in Anlehnung an Diederichs/Kißler, 2013.

[2] Eigene Darstellung in Anlehnung an Diederichs/Kißler, 2013.