Strategische Einkaufssteuer... / 3.3.2 Erfolgsmessung definieren

Abstimmung von Controlling- und Einkaufssicht

Neben dem Aufbau einer korrekten Datenbasis ist die Schaffung eines einheitlichen Verständnisses über die Erfolgsmessung die zweite große Herausforderung. Oftmals besteht in der Praxis keine einheitliche Controlling- und Einkaufsicht auf die Erfolgsmessung. Die häufigsten Ursachen hierfür sind:

  • unterschiedliche Definition des Einsparungsbegriffes (Zurechnung, Wirksamkeit, Periodenbezug etc.),
  • keine Berücksichtigung von Kostensteigerungen in der Einkaufserfolgsmessung,
  • Überlagerung von Ergebnissen des Einkaufs mit einkaufsexternen Effekten wie der Umsatzentwicklung,
  • fehlendes Rechenwerk zur Messung und Aggregation der Einsparungen,
  • kein durchgängiges Reporting und
  • keine Gegenüberstellung zu Planwerten.

Einkaufsleistung und Einkaufsergebnis unterscheiden

Eine Unterscheidung zwischen Einkaufsleistung und Einkaufsergebnis hilft ein gemeinsames Verständnis für das vom Einkaufscontrolling ausgewiesene Ergebnis zu bekommen.

Einkaufsergebnis ist direkt bilanz- oder GuV-wirksam

Als Einkaufsergebnis werden zahlenmäßig messbare Ergebnisse verstanden, die einerseits zur Kostenreduzierung durch Einstandspreisveränderung, durch Markpreisveränderungen oder durch Bedarfsveränderungen direkt GuV-wirksam werden bzw. andererseits direkt bilanzwirksam sind. Direkte Bilanzwirksamkeit kann durch eine reduzierte Kapitalbindung erfolgen. Diese entsteht bspw. anhand einkaufsinduzierter Umlaufvermögensänderung oder einkaufsinduzierter Anlagevermögensänderungen. Diese Ergebnisse können i. d. R. durch das Controlling direkt nachvollzogen werden.

Einkaufsleistung nur indirekt wirksam

Schwieriger hingegen ist es ein gemeinsames Verständnis für die Einkaufsleistung zu entwickeln. Diese umfasst im wesentlichen Kostenvermeidung und Wertgenerierung. Während unter Kostenvermeidung bspw. die Abwehr von Preiserhöhungen und unentgeltliche Mehrwertleistungen von Lieferanten fallen, versteht man unter Wertgenerierung unter anderem Risikomanagement bzw. Lieferantensicherheit und die Förderung von Innovationen und Wachstum.

 

Praxis-Beispiel

Bewertung der Einkaufsleistung unter Eliminierung externer Faktoren

Um die Einkaufsleistung bewerten zu können, können nicht durch Einkauf beeinflussbare externe Umweltfaktoren durch das Einkaufscontrolling eliminiert werden. Basierend auf dem Projektbeispiel soll hierzu zur Verdeutlichung nochmals die Materialkostenveränderung betrachtet werden. Während im Einkauf die Materialkostenveränderungen i. d. R. um Währungsschwankungen und um Rohstoffpreisveränderungen bereinigt werden, schlagen beide Effekte vollumfänglich auf die Konzernergebnisrechnung durch. Hierbei entsteht ein Spannungsfeld zwischen Einkaufs- und Konzerncontrolling. Um dieses Spannungsfeld zu reduzieren, wurde im konkreten Anwendungsfall eine differenzierte Überleitung der Effekte in die GuV vorgenommen. Dazu wurde ein Rechenmodel (s. vereinfachte schematische Darstellung Abb. 7) entwickelt, welches es ermöglicht eine detaillierte Aussage darüber zu treffen, welche Kostenveränderungen aus welchen Ursachen resultieren. So wurden

  • Mengeneffekte,
  • um Rohstoffeffekte reduzierte Preiseffekte,
  • Rohstoffeffekte (Preisveränderungen bei börsennotierten Rohstoffen, auf die weder Lieferant noch Einkauf einen Einfluss haben) und
  • Währungseffekte

separat ausgewiesen (s. Abb. 8). Als Bezugsgrößen wurden die Budgetplanungswerte sowie wie die tatsächlichen Monatswerte miteinander verglichen. Durch diese Vorgehensweise konnte die Einkaufsleistung in Form des Preiseffektes in Relation zu Faktoren, auf die der Einkauf keinen direkten Einfluss hat, dargestellt und eine Brücke zur GuV-Rechnung geschaffen werden.

Abb. 7: Vereinfachte Darstellung Rechenmodell

Abb. 8: Differenzierter Ausweis unterschiedlicher Aspekte in der Erfolgsmessung

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