Ergebniskennzahlen einsetzen
Zunächst ist es empfehlenswert, Ergebniskennzahlen einzusetzen. Dabei gilt es, Zusammenhänge zwischen Nachhaltigkeitsaspekten und unternehmerischer Gesamtleistung festzustellen und messbar darzustellen.
Leistungstreiber identifizieren und einsetzen
Darauf aufbauend können Leistungstreiber identifiziert und eingesetzt werden. Dabei handelt sich um einen iterativen Prozess – es ist wichtig sicherzustellen, dass die im zweiten Schritt identifizierten Leistungstreiber tatsächlich die Leistungsveränderung bedingen. Dafür müssen ggf. weitere Ergebniskennzahlen verwendet werden, die die Auswirkung externer bzw. nicht ausgewiesener Faktoren deutlich machen. Tab. 1 zeigt Beispiele möglicher Steuerungsgrößen für die fünf Perspektiven des strategiebasierten Nachhaltigkeitscontrollings.
| Perspektive des Nachhaltigkeitscontrollings | Mögliche Ergebnisgrößen | Mögliche Leistungstreiber |
|---|---|---|
| finanzorientiert | Shareholder Value, RONA | geringe Altlasten, tiefe Emissionskosten |
| marktorientiert | Markenwert, Umsatz | Marktakzeptanz, Marge nachhaltiger Produkte |
| prozessorientiert | Innovationen, Prozesseffizienz | Nachhaltigkeitsrisiken in Lieferketten, Materialflusskosten |
| wissens- und lernorierntiert | Innovationspotenzial | Datenbankangebote und Nutzung von Nachhaltigkeitsinformationen |
| außermarktlich | Reputation, Rechtssicherheit | Medienresonanz, Auszeichnungen |
Tab. 1:Mögliche Steuerungsgrößen in den fünf Perspektiven des Nachhaltigkeitscontrollings
Interne Informationslieferanten stärker nutzen
Anschließend sind bereits erhobene und neu benötigte Informationen den Perspektiven des Nachhaltigkeitscontrollings zuzuordnen. Damit können zahlreiche interne Informationslieferanten zusammengebracht, die Relevanz der Informationen gezeigt, Potenziale aufgedeckt und Problemlösungen effektiv angegangen werden.
Informationen situationsspezifisch einsetzen
Anschließend sind die Einzelinformationen so zusammenzuführen, zu filtern und zu bewerten, dass sie als Grundlage für eine effektive Entscheidungsfindung dienen können. Dabei kann eine Analyse der Informationsbedürfnisse nach Entscheidungssituation hilfreich sein,[1] die zwischen kurz- und langfristigen sowie zukunfts- und vergangenheitsorientierten Informationen bzw. Indikatoren unterscheidet und die Informationen den fünf Perspektiven des Nachhaltigkeitscontrollings zuordnet.
Klaren Bezug zum operativen Geschäft herstellen
Nachhaltigkeit ist ein sehr weiter Begriff. Deshalb weist Ramge[2] darauf hin, dass er oft mit Langfristigkeit gleichgesetzt wird. Diese empfundene Langfristigkeit und die damit verbundene Unsicherheit haben häufig eine abschreckende Wirkung. Eine Lösung, mit diesem Problem umzugehen, ist die Strukturierung in die fünf Themenbereiche des Nachhaltigkeitscontrollings und eine erstmalige Befassung mit Aspekten, die kurzfristige Umsetzungserfolge und messbare Ergebnisse liefern. Eine solche pragmatische Ausrichtung sollte jedoch nicht mit einer Vernachlässigung strategischer Zielsetzungen gleichgesetzt, sondern nur als Einstieg in einen strategischen Organisationsentwicklungsprozess aufgefasst werden.
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