Mit der nach Igor Ansoff benannten Matrix können die verschiedenen strategischen Handlungsfelder systematisch (1-7 in der unten aufgeführten Liste) aufgezeigt und im Risiko eingeschätzt werden. In der auch manchmal Quo-Vadis-Matrix (=lateinisch und heißt "Wohin gehst du?") genannten Darstellung, werden auf der x-Achse bestehende und neue Produkte oder Dienstleistungen unterschieden, auf der y-Achse differenziert man bestehende und neue Märkte bzw. Kunden oder auch Vertriebswege. Das bestehende Portfolio des Unternehmens ist demgemäß in Abb. 2 im linken oberen Quadranten abgebildet. Die folgende Liste von strategischen Handlungsfeldern hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit, zeigt aber schon die allermeisten Handlungsmöglichkeiten auf.
Optimierung des bestehenden Geschäfts
Bleibt man mit der Strategie im linken oberen Quadranten, bedeutet das, dass das bestehende Geschäft optimiert wird. Dabei kann probiert werden, die Bedürfnisse der bekannten Zielgruppe noch besser zu stillen, die Differenzierungsmerkmale können gefestigt bzw. ausgebaut werden, Zugewinn an Kunden im bekannten Umfeld ist üblicherweise das Ziel, dabei kann an Skalen- und Lerneffekten gearbeitet werden. Die Weiterentwicklung der Marketing- und Vertriebs-Strategien steht dabei oft im Vordergrund. Kosteneinsparung, Prozessoptimierung, Qualifikation von Führungskräften und Mitarbeitern sind weitere beispielhafte relevante Themen. Diese "Strategien" sind manchmal "nur" operative Optimierungen und eben keine Strategien i. S. v. "Wettbewerbsvorteil ausbauen". Trotzdem sollten auch solche Bemühungen stets angedacht und verfolgt werden.
Produktionsverlagerung, Outsourcing
Etwas mehr Veränderung und somit auch etwas mehr Risiko bringen das Outsourcen oder auch Insourcen von Leistungen mit sich, d. h. wenn sog. "Make-or-buy–Entscheidungen" getroffen werden und sich die Bedienung der Wertschöpfungstiefe verändert. Shared Service Center einzurichten oder eine Verlagerung von Teilen der Produktion in "Niedriglohnländer" können zu diskutierende Strategien sein, die einen Ausbau von Wettbewerbsvorteilen ermöglichen.
Neue Produkte bzw. Dienstleistungen
Die übliche und zumeist am ehesten erfolgreiche Strategie ist die Erweiterung oder Einschränkung (Portfoliobereinigung) des Produktportfolios für bestehende Zielgruppen auf bereits bekannten Märkten. Damit bewegen wir uns in der Matrix horizontal vom linken oberen Quadranten in den rechten oberen Quadranten.
Abb. 2: Die Ansoff-Matrix
Neue Märkte erschließen
Ausweitung oder Rückzug von (regionalen) Märkten mit dem bestehenden Produktsortiment ist eine senkrechte Bewegung in der Matrix. Eine Markterschließung wird im Risiko des Öfteren unterschätzt, denn eine andere Sprache, fremde Kultur und Religion, wenig bekannte Gesetze und Regelungen sowie unbekannte Wettbewerber können viele Unsicherheiten mit sich bringen.
Neue Zielgruppen
Eine Erweiterung (Rückzug) der Zielgruppen bzw. Bedienung neuer Zielgruppen im angestammten Markt erfordert, dass die eventuell unterschiedlichen Bedürfnisse richtig bedient werden.
Diversifikation
Geht man mit vollkommen neuen Produkten oder Dienstleistungen in einen neuen Markt bzw. an neue Zielgruppen, ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns sehr hoch. In der Quo-Vadis-Matrix in Abb. 2 ist eine Vorsichtslinie eingezeichnet, die auf Risiken hinweisen soll. Probiert man gleichzeitig viel Neues aus, können viele vorher für einen selbst noch unbekannte Probleme auftauchen. Jedes Problem für sich ist vielleicht zu meistern, die Summe bzw. Verkettung von mehreren Problemen gleichzeitig kann aber unter Umständen ein zu großes Risiko darstellen. Wenn man ein solches Risiko eingeht, sollte man das sehr bewusst angehen.
Rückwärts-, Vorwärtsintegration
Von einer vertikalen Integration spricht man, wenn man entlang der Wertschöpfungstiefe eine Rückwärts- bzw. Vorwärtsintegration vornimmt. Erbringt man Leistungen, die bisher der Lieferant erbracht hat, spricht man von einer Rückwärtsintegration. Z. B., wenn ein Solarzellenhersteller die bisher eingekauften Wafer selbst herstellt. Eine Vorwärtsintegration ist es, wenn die Leistung der bisherigen direkten Kunden erbracht wird. Beim Solarzellenhersteller könnte das z. B. der Bau von eigenen Solarparks sein.
Markteintritts- bzw. Austrittsbarrieren verändern
Um potenziellen neuen Wettbewerbern den Eintritt in den Markt zu erschweren, können die Barrieren bewusst erhöht werden. Indem man z. B. die eigenen Kostenvorteile in Form von niedrigen Preisen an den Markt weitergibt, kann kein Wettbewerber mit deutlich geringeren Marktanteilen und somit höherer Kostenstruktur lukrativ in den Markt eindringen ("stay out pricing"). Oder man bindet den Kunden mit Verträgen oder sehr gutem Service an das eigene Unternehmen bzw. Produkt, die Wechselbarriere für die Kunden ist somit sehr hoch und die Konkurrenz kann schwer neue Kunden gewinnen. Nicht so edel aber auch wirksam kann ein aggressiver Marktauftritt sein. Versucht ein Neuer in den eigenen Markt einzudringen, kann p...
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