Reifegrade der Integration von Risikomanagement und Cont ... / 3 Integration des RM und ...

Prof. Dr. Ute Vanini

Reifegrad der Integration in der Praxis eher gering

Der Stand der Integration zwischen RM und Controlling in der Unternehmenspraxis wird von zahlreichen Studien untersucht:

Vanini und Leschenko^{^[1]} analysieren die Reifegrade der Integration von RM und Controlling nach dem RiskRIMM in einer Studie unter den Mitgliedern der Risk Management Association e. V. (RMA). Die befragten Unternehmen weisen durchschnittlich einen eher geringen Gesamt-Reifegrad auf, gleichwohl erreichen in jeder Dimension einige Unternehmen auch den höchsten Reifegrad (vgl. Abb. 8). Der höchste Reifegrad wird für die Dimension "Instrumente", der niedrigste für die Dimension "Strategie/Steuerung" erreicht.

Reifegrad	Strategie/Steuerung	Organisation/Prozesse	Personal	Instrumente	Technik/IT
Initial	34,4 %	43,8 %	34,4 %	23,4 %	46,9 %
Aware	46,9 %	10,9 %	39,1 %	35,9 %	10,9 %
Defined	1,6 %	10,9 %	10,9 %	10,9 %	12,5 %
Managed	1,6 %	7,8 %	12,5 %	6,3 %	4,7 %
Optimising	15 %	26,6 %	3,1 %	23,4 %	25,0 %

Abb. 8: Prozentualer Anteil der Unternehmen mit einem bestimmten Reifegrad^{^[2]}

Ergebnisse zu den einzelnen Anforderungen der Reifegrade werden im Folgenden diskutiert:

Für die Dimension "Strategie/Steuerung" geben 66 % der Unternehmen an, dass für sie die Integration von RM und Controlling ein wichtiges Anliegen ist, allerdings haben nur 22 % auch eine gemeinsame Strategie definiert. Knapp 60 % der Unternehmen unterscheiden zwischen Chancen und Risiken, jedoch steuern nur 30 % der Unternehmen durchgehend nach Rendite- und Risikokriterien.^{^[3]} Die geringe Integration von RM und Controlling in Bezug auf die Dimension "Strategie/ Steuerung" wird auch von anderen Studien unterstützt. So erfolgt in ca. 60 % der DAX- bzw. H-DAX-Unternehmen keine Zusammenarbeit zwischen beiden Bereichen bei wesentlichen strategischen Risiken wie Unternehmenskäufen.^{^[4]}

In Bezug auf die instrumentelle Integration von RM und Controlling gibt es unterschiedliche Ergebnisse. Einerseits berücksichtigen 64 % der Unternehmen für ihre wichtigsten Plangrößen Szenarien; 42 % definieren Risikoziele und messen diese durch entsprechende Kennzahlen. Andererseits verfügen nur 38 % der Unternehmen über eine integrierte Berichterstattung.^{^[5]} Andere Studie finden heraus, dass nur 35 % der Unternehmen die Risiken ihrer Plangrößen regelmäßig bewerten,^{^[6]} knapp 50 % überwachen systematisch unsichere Planannahmen, analysieren Ursachen eingetretener Planabweichungen und ermitteln mögliche Bandbreiten wichtiger Planwerte z. B. auf der Grundlage von Simulationsmodellen.^{^[7]} Nur ein Viertel der Unternehmen integriert systematisch Risikoinformationen in ihre Managementberichte, weniger als 10 % berichten über ihre Risikotragfähigkeit bzw. Risikoprofitabilität.^{^[8]}
In Bezug auf die organisatorische und prozessuale Integration geben knapp die Hälfte der Unternehmen an, dass beide Bereiche intensiv oder sehr stark in Projekten oder bei ad-hoc Themen zusammenarbeiten. In mehr als 50 % der Unternehmen sind beide Bereiche zumindest teilweise organisatorisch integriert. Für die Dimension "Personal" geben 72 % der Unternehmen an, dass beide Funktionsbereiche fachlich und disziplinarisch von demselben Geschäftsführungsmitglied geleitet werden. Eine intensive oder sehr starke fachübergreifende Ausbildung erfolgt jedoch nur bei 16 %, eine Jobrotation nur bei 19 % der Unternehmen. Die Integration in der Dimension "Technik/IT" ist sehr heterogen. In 55 % der Unternehmen können das RM und das Controlling auf die IT-Systeme des jeweils anderen Bereichs zugreifen, in 31 % der Unternehmen findet eine Integration der IT-Instrumente und Systeme beider Bereiche statt. Insgesamt verfügen zumindest 60 % der Unternehmen über entsprechende Schnittstellen in der IT-Architektur, 34 % sogar über ein gemeinsames IT-System.^{^[9]}
Integration erhöht Effektivität und Effizienz
Ein höherer Reifegrad der Integration von RM und Controlling führt zu einer Verbesserung der Effizienz und Effektivität beider Bereiche. So reduziert eine stärkere organisatorische und technische Integration von RM und Controlling das Ausmaß an Doppelarbeit in beiden Bereichen. Zudem wird durch eine intensivere Integration die durchgängige Steuerung von Chancen und Risiken im Unternehmen verbessert und die Rolle des Aufsichtsrats in der Unternehmenssteuerung gestärkt.^{^[10]} Außerdem kann durch eine intensivere Nutzung bestimmter Controlling-Instrumente im RM, wie z. B. kurzfristigen Ergebnisvorschauen, Frühwarnindikatoren, Szenario- oder Sensitivitätsanalysen, der Umgang mit Unsicherheiten und Volatilitäten signifikant verbessert werden.^{^[11]}