Neben oder im Anschluss an die Neugestaltung von Prozessen kann die Prozesskostenrechnung auch für eine operative bis mittelfristige Gemeinkostenplanung und -steuerung eingesetzt werden. Eine operative Planung und Budgetierung über Prozesse erlauben eine detaillierte Planung der Aktivitäten und deren Kosten. Damit können unternehmensinterne Ressourcen besser zugewiesen werden, was zu einer höheren Wirtschaftlichkeit beiträgt. Statt beispielsweise der Einkaufsabteilung ein Plankostenbudget zuzuweisen, von dem man mangels Prozessinformationen nicht genau weiß, wofür das Geld verwendet wird, beginnt man mit der Planung der Prozessmengen (s. Abb. 4).
Abb. 4: Operative Planung über Prozessmengen und -kosten[1]
Die Prozessmengen bilden die Leistungen ab, die eine Einkaufsabteilung zu erbringen plant, d. h. beispielsweise die Zahl abgearbeiteter Bestellungen oder durchgeführter Abrufe aus Rahmenverträgen. Die einfachste Form der Budgeterstellung plant dagegen nur die Eingangsgrößen wie Personal- und Sachkosten, nicht aber, wofür diese Ressourcen eingesetzt werden sollen. Die prozessorientierte Budgetierung beginnt bei der Frage der zu erbringenden Leistungen und ermittelt auf deren Basis das nötige Budget. Dies ist der zentrale Unterschied und Vorteil.
Kostensenkungen im Budget stehen oft nur auf dem Papier
Hier zeigt sich auch eine Gefahr der Prozesskostenrechnung. Die Personal- und Sachkosten, die in die Prozesskosten eingehen, sind i. d. R. nicht variabel, sondern fixe oder sprungfixe Gemeinkosten. Die Leerkapazität (Istkosten Basisjahr – Budgetansatz Planjahr, vgl. Abb. 4) bedeutet, dass Mitarbeiter nicht ausgelastet sind. Die entsprechenden Kosten existieren jedoch noch, auch wenn dies aus dem neuen Budgetansatz nicht hervorgeht. Die Leerkapazität sollte zum Nachdenken veranlassen, welche Aufgaben der Einkauf noch übernehmen kann oder wo die entsprechenden Mitarbeiter sinnvoll anderweitig beschäftigt werden können.
Die prozessorientierte Planung der Gemeinkostenbereiche kann die bestehende Absatz- und Produktionsplanung ergänzen, um zu einer durchgängigen, outputorientierten Gesamtplanung zu gelangen[2]. Deren Anforderung an den Umfang von Prognosen, die Informationsverarbeitung und den Planungsaufwand ist jedoch erheblich.
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