Prozessinnovationen: Neue M... / 2 Herausforderungen beim Innovationsmanagement

Die Kunst, "Nein" zu sagen

Die permanente Herausforderung im Unternehmen ist die Notwendigkeit, neue Projekte zu evaluieren, auszuwählen oder abzulehnen. In Anbetracht der stets knappen F&E-Ressourcen gelingt das nur, wenn man bestehende Projekte priorisiert, beschleunigt, zurückstellt oder stoppt.

Abb. 6: Portfoliomanagement für F&E-Projekte mit limitierten Ressourcen

In der Praxis scheitert diese sehr logische und rationale Vorgehensweise oftmals an den Befindlichkeiten und eigenen Zielen der betroffenen Führungskräfte und häufig auch an mangelnder Transparenz bezüglich des aktuellen Portfolios. In der Folge sind die F&E-Mitarbeiter oft überfordert. Attraktive Projekte werden zusätzlich in das Portfolio aufgenommen, ohne die für das neue Projekt benötigten Ressourcen (Mitarbeiter, finanzielle Mittel) durch den Stopp oder die Zurückstellung eines bereits laufenden Projekts sicherzustellen.

Abb. 7: F&E-Projektauswahl und Umsetzung im Unternehmen

Im strategischen Business-Planungsprozess werden Marktsegmente und Kundenlösungen identifiziert. Hiervon leiten sich die erforderlichen F&E-Projekte ab. Im nächsten Schritt gilt es, die Projekte im Rahmen des Product-Lifecycle-Prozesses (PLC) durchzuführen.

Wesentliche Checkpoints

Was nützt der beste Business Case, wenn die erforderlichen Ressourcen nicht zur Verfügung stehen? Eine ganz wesentliche Rolle neben der richtigen Projektauswahl spielt daher die Frage: "Stehen die erforderlichen Ressourcen zu Verfügung?"

Im Kontext des Unternehmens ist die Klärung dieser Frage für die endgültige Projektfreigabe im Gate 3 des Product-Lifecyle-Prozesses (PLC) sehr essenziell (vgl. Abb. 8).

Abb. 8: Product-Lifecycle-Prozess des Unternehmens

Entscheidungsgrundlagen für die endgültige Projektfreigabe

Der vorhandene Product-Lifecycle-Prozess des Unternehmens wurde in Anlehnung an den Stage-Gate-Prozess verfeinert. Aus Unternehmenssicht sind die Gates 3 und 5 sehr wesentlich. Der DEV-Management-Checkpoint (Gate 3) muss zwingend angesetzt werden wenn × % des gesamten Projekt-Investments erreicht sind. Nur so lässt sich aus Managementsicht sicherstellen, dass das Projekt noch rechtzeitig abgebrochen werden kann, falls der Business Case nicht überzeugt oder mit großem Risiko behaftet ist. I. d. R. werden mit der endgültigen Projektfreigabe ca. 90 % des verbleibenden Restbudgets freigegeben.

Die Entscheidungsgrundlagen sind

  • der Business Plan,
  • das Produktkonzept,
  • der Kundennutzen,
  • die Referenzkunden,
  • die Markt- und Wettbewerbssituation,
  • der Projekt- und Ressourcenplan und
  • ein Finanzplan mit Sensitivitätsanalyse, gegen den das Projektteam über den Projektverlauf gemessen wird.

Im DEV-Checkpoint wird ebenfalls explizit geklärt, ob die erforderlichen Projektressourcen verfügbar sind. Falls "Nein", wird das Projekt nicht freigegeben. Bei Projektstart ohne Referenzkunde(n) wird ebenfalls keine Freigabe erteilt.

Produktfreigabe

Beim Ship Checkpoint (Gate 5) wird geprüft, ob das Produkt die festgelegten Kunden- und Qualitätsanforderungen (Product Readiness) erfüllt. Dies erspart Nachbesserungsaufwand und Unzufriedenheit beim Kunden.

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