Prozessinnovationen: Neue M... / 1 Strategische Planung und Portfoliomanagement

1.1 Business-Planung und Innovationsstrategie

Von der Strategie zum Innovationsportfolio

Ein wesentlicher Teil einer erfolgreichen Business-Strategie ist die Auswahl der richtigen Markt- und Produktsegmente im Rahmen der strategischen Business-Planung und des Portfoliomanagement-Prozesses. Abb. 1 verdeutlicht Sequenz und Prozess der Strategischen Business Planung, beginnend mit

  • der Unternehmensstrategie,
  • der Marktposition und
  • den Kernkompetenzen.

Die Innovationsstrategie leitet sich ab aus Markt- und Technologietrends und der Frage welche Marktsegmente die größten Chancen in Bezug auf die aktuelle Marktposition, die Wachstumschancen, die Kernkompetenzen und die technologischen Fähigkeiten bieten. Das Innovationsportfolio leitet sich aus den identifizierten Marktsegmenten des Portfolioprozesses und den Scoring-Modell-Erkenntnissen ab.

Abb. 1: Strategische Business-Planung und Innovationsstrategie

1.2 Auswahl der Marktsegmente und des Produktportfolios

Bewertung von Markten und Produkten mittels Scoring-Modells

Die Frage war, welches Marktsegment in welcher Sequenz angegangen werden soll und anhand welcher Kriterien dies entschieden wird. Man entschied sich, ein geeignetes Scoring-Modell zu entwickeln. Unterstützung und Anregungen kamen von Herrn Prof. Alexander Gerybadze von der Universität Hohenheim und dem Buch "Portfolio Management for New Products" von Prof. Robert Cooper, der den "Stage Gate"-Prozess für den Product Lifecycle (PLC) in Unternehmen entwickelt hat. Das Managementteam forderte ein einfaches Modell, das nicht ausschließlich monetäre oder finanzielle Kriterien verwendet. Die Entscheidung fiel auf ein Scoring-Modell, welches das Markt- und Produktportfolio nach Chancen und Risiken beurteilt.

Abb. 2: Das Scoring-Modell des Unternehmens für Marktsegmente und Produktlösungen

Die praktische Ausgestaltung des Scoring-Modells erfolgt nach Chancen und Risiken anhand von jeweils 3 – 4 Schlüsselkriterien auf einer Skala von 0 – 10. Der schwierige Teil sind die Kalibrierung der Einzelkriterien und die prozentuale Gewichtung zum Gesamtergebnis des Scoring-Ergebnisses. Hierzu wurde mit vorhandenen historischen Daten experimentiert und verschiedene Plausibilitätschecks durchgeführt. Entstanden ist das in Abb. 5 stehende Scoring-Modell, welches sich für Markt-, Produkt- und Kundensegmente anwenden lässt.

Abb. 3: Scoring-Kriterien zur Bewertung der Attraktivität von Markt- oder Produktideen

Abb. 4: Scoring-Kriterien zur Bewertung von Markt- oder Produktrisiken

Abb. 5: Darstellung eines Portfolio-Charts für Marktsegmente

Erkenntnisse eines Scoring-Modells

Die Stärke der Anwendung eines Scoring-Modells ist, dass es eine meist sehr schwierige und emotionale Diskussion anhand rationaler Kriterien versachlicht und die Entscheidung "Pro oder Contra" für alle Beteiligten letztendlich tragbar und nachvollziehbar macht. Hervorzuheben ist auch, dass nicht ausschließlich finanzielle Kriterien, die allerdings sehr wichtig sind, den Ausschlag geben.

Hierzu ein paar Erkenntnisse aus den Portfoliodiskussionen:

  • Ein Marktsegment war bereits von einem Wettbewerber besetzt und versprach nur sehr niedrige Gewinnmargen. Aus diesen Gründen bekam ein anderes Segment den Vorzug.
  • Ein ebenfalls sehr lukratives Marktsegment war zu diesem Zeitpunkt technologisch zu weit von den bestehenden Produkten entfernt.
  • Diskutiert wurde auch ein attraktives Segment mit einem sehr großen Kunden. Dieser wurde jedoch bereits von einem Wettbewerber bedient. Zudem bestand die Gefahr, für dieses Segment nahezu die kompletten Mitarbeiterressourcen zu vereinnahmen.

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