Post Merger Excellence: 9 Erfolgsfaktoren für komplexe und dynamische M&A-Integrationsprojekte

Zusammenfassung

  • Mittelständische Unternehmen sind in der Regel keine "serial acquirer", sie verfügen über entsprechend weniger Integrationserfahrung als internationale Konzerne.
  • Sie können ihre Chance auf eine erfolgreiche M&A-Integration jedoch signifikant erhöhen, wenn sie bestimmte Erfolgsfaktoren im Vorfeld des Closing beachten.
  • Ist das Closing einmal passiert, lässt sich die volatile Merger-Dynamik nicht mehr aufhalten – gute Vorbereitung und "integration readiness" entscheiden jetzt über Erfolg oder Misslingen des Integrationsvorhaben.
  • Dieser Beitrag stellt 9 Erfolgsfaktoren vor, die auch bei vergleichsweise geringer Integrationserfahrung und -kompetenz zum Gelingen einer Integration wesentlich beitragen können. Alle Erfolgsfaktoren beziehen sich auf Aktivitäten, die im Vorfeld der eigentlichen Integrationsphase erfolgen sollten.

1 Integrationskompetenz mittelständischer Unternehmen stärken

Wenn Integrationsvorhaben aus M&A-Transaktionen mehr oder weniger krachend scheitern – und dies passiert statistisch bei etwa einem Drittel bis zur Hälfte aller Deals – werden häufig "mangelhafte Kommunikation" oder "zu große organisationskulturelle Unterschiede" als Ursachen angeführt. Tatsächlich laufen viele Integrationsprojekte den volatilen Merger-Dynamiken bestenfalls hinterher, sie kommen nicht "vor die Lage" und reagieren nur auf sichtbar werdende Dysfunktionalitäten, anstatt die Integration aktiv und vorausschauend zu gestalten.

Selbst Konzerne, die sich als "serial acquirer" bezeichnen, tun sich hier mitunter schwer, da allzu oft dem deal making eine ungleich höhere Aufmerksamkeit zuteil wird als der darauffolgenden Integration. Nicht selten wird nach dem Motto "business does the integration" vor allem die technische und finanzielle Systemintegration geplant, während Kultur- und Zusammenarbeitsthemen, wenn überhaupt, im Hintergrund bleiben. Insbesondere wenn große Konzerne kleine Targets kaufen, ist das Risiko des Scheiterns auch bei Konzernen mit institutionalisierten PMI-Kompetenzzentren noch hoch.

Ungleich schwieriger ist die Situation für mittelständische Unternehmen: Sie nutzen heute zwar häufiger als früher M&A als strategischen Wachstumsbeschleuniger und Innovationsmotor, aber sie können aus den vergleichsweise wenigen Transaktionen oft noch keine stabile organisationale Integrationskompetenz und -routine aufbauen. Oft ergeben sich spontane Kauf-Opportunitäten, bei denen "man einfach zugreifen muss"; die Frage nach der eigenen Integrationsfähigkeit, -kompetenz und -kapazität stellt sich dann zunächst nicht.

So erlebten wir bspw. ein mittelständisches Unternehmen aus der Logistikbranche, bei dem das für Transaktion und Integration gleichermaßen zuständige Deal-Team nach der zugegeben kräftezehrenden Transaktionsphase erst einmal Urlaub nahm, bevor die Integration angegangen werden sollte.

Vor diesem Hintergrund stellt dieser Beitrag eine Auswahl von 9 Erfolgsfaktoren vor, die auch bei vergleichsweise geringer Integrationserfahrung und -kompetenz zum Gelingen einer Integration beitragen können. Die empirische Basis hierfür ist unsere Beratungserfahrung aus zahlreichen Post-Merger-Integrationsprojekten, viele Fälle aus unseren Seminaren und Trainings zu Post Merger Excellence sowie die Auswertung relevanter Literatur.

Alle 9 Erfolgsfaktoren beziehen sich auf Aktivitäten, die im Vorfeld der eigentlichen Integrationsphase, also vor dem Closing erfolgen sollten. Nach dem Closing lässt sich die Merger-Dynamik nicht mehr aufhalten – gute Vorbereitung und implementation readiness machen jetzt den entscheidenden Unterschied zwischen Erfolg und Misslingen.

2 Erfolgsfaktor 1: Eine belastbare, überzeugende und glaubwürdige Deal Story entwickeln

Die Deal Story ist eine lebendig erzählte Geschichte, deren Kern der Business Case ist und die die strategische Deal-Rationalität, den tieferen Sinn des Kaufs zum Ausdruck bringt. Im besten Fall ist die Deal Story eine zwingend logische und unmittelbar nachvollziehbare Aussage wie etwa:

  • "Gemeinsam können wir jetzt unsere jeweiligen Portfolios komplettieren und unsere Kunden besser aus einer Hand bedienen" oder
  • "Wir können jetzt mit unserer verstärkten Innovationskraft neue gemeinsame Märkte erschließen, die stärkeres Wachstum und bessere Margen versprechen" oder
  • "Wir können jetzt eine Technologie nutzen, die wir selbst nur mit hohem Aufwand und jenseits unserer Kernkompetenz hätten entwickeln können – gleichzeitig können unsere neuen Kolleginnen und Kollegen jetzt unsere weltweiten Vertriebskanäle nutzen. So schaffen wir gemeinsam Mehrwert".

Eine Deal Story gibt also Orientierung und Klarheit, worum es im Kern geht – für Mitarbeitende im Käuferunternehmen, im Target-Unternehmen sowie im Markt bei Kunden und Lieferanten. Sie trägt somit wesentlich zur Akzeptanz der Akquisition bei und schafft die Bereitschaft, den Integrationsaufwand zu leisten. Viele Unternehmen nutzen dieses Potenzial noch zu wenig und konzentrieren sich nur auf den zahlenbasierten Business Case, also die erwarteten Umsatz- und Kostensynergien oder andere monetäre Effekte wie bspw. die Verwertung erworbener Patentrechte und Lizenzen.

Mit der Entwicklung des Business Case in...

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