"Wann genau sollten wir mit der Integrationsplanung beginnen?" – diese Frage wird in unseren Seminaren für Post Merger Management häufig gestellt: "So früh wie möglich", lautet die grundsätzliche Antwort, "idealerweise parallel zur Transaktionsphase". Ein passender offizieller Startpunkt für die Integrationsvorbereitung kann bspw. die Abgabe eines Non-binding Offer oder spätestens der Einstieg in die Vorbereitungen zur Due Diligence sein.
Während das Transaktions-Team entlang seines eigenen Fahrplans und auf Basis eines sich entwickelnden Business Case rechtliche, steuerliche und finanzielle Aspekte eines möglichen Deals vorbereitet, in Szenarien plant und in Euro berechnet, muss der Integrationsbeauftragte oder ein erstes Starter-Team bereits benannt und auch entsprechend freigestellt sein.
Ein wichtiger Vorteil eines frühen Starts in die Integrationsvorbereitung liegt darin, die Entwicklung des Business Case und die Dynamik in der Transaktionsphase bspw. durch die Teilnahme an den wöchentlichen Sitzungen des Transaktions-Teams "live" mitzuerleben. Darauf basierend können dann bereits erste Hypothesen zur Integrationsstrategie und absehbaren Herausforderungen formuliert werden.
Diese Annahmen dienen zum einen dem Integrations-Team bei der immer feiner werdenden Integrationsplanung sowie der Planung der Merger-Kommunikation und der Vorbereitung des Day 1. Vor allem aber können sie als Rückmeldung an das Transaktions-Team wertvoll sein. Idealerweise bezieht das Transaktions-Team die vermuteten oder schon relativ sicher absehbaren Integrationsaufwände und -risiken dann in seine Deal-Bewertung mit ein und kommt zu einem ausgewogeneren und realistischeren Verhandlungsabschluss.
In der Praxis zeigt sich, dass die bei der Integrationsplanung zu beantwortende Frage, wie die erhofften Synergien konkret realisiert werden sollen, die Annahmen aus dem Business Case mehr oder weniger deutlich in Frage stellt. Erst im kleinteiligen Durchbuchstabieren der notwendigen Voraussetzungen, der Wechselwirkungen, Wissenslücken und Leerstellen sowie der jeweils damit verbundenen Risiken bei der Umsetzung der Integrationsmaßnahmen zeigt sich der tatsächliche Umsetzungs- und Realisierungsaufwand. Je früher diese i. d. R. ernüchternden Erkenntnisse sichtbar werden, desto besser lassen sich teure Fehlkäufe vermeiden, bei denen zu einem tendenziell schon überhöhten Kaufpreis dann noch die unterschätzten Kosten für die Integration hinzukämen.
Viele Informationen, die für eine belastbare Integrationsplanung von Bedeutung sind, sind vor dem Closing noch nicht verfügbar. Daher basieren Integrationsplanungen in dieser Phase der Transaktion vor allem auch auf Annahmen und Schätzungen. Aber auch verifizierten Informationen, bspw. aus der Due Diligence, fehlt vor dem Closing der relevante Kontext der tatsächlichen Unternehmenswirklichkeit. Diese wird für beide Seiten erst schrittweise nach dem Closing sichtbar und verstehbar. Idealerweise wird deshalb neben der Planung ebenso frühzeitig mit einem professionellen und aufgeklärten Management der Integrationsrisiken begonnen.
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