Sinn von Deckungsbudgets fraglich

Um die Gemeinkosten decken zu können, werden auf Ebene der Kundengruppe Deckungsbudgets vorgegeben. Nach den Ausführungen in Kapitel 3.5 wäre es auch denkbar, Deckungsbudgets auf Lieferantenebene vorzugeben. Dies erscheint in der Praxis aber nicht sinnvoll, da ein Artikel eines Lieferanten unterschiedliche Rollen wahrnehmen kann: Neben der Ertragsmaximierung könnte dies beispielweise die Erhöhung der Kundenfrequenz sein, sodass man bekannte und frequenzstarke Artikel auch bei niedriger Lieferantenprofitabilität listet.

Relevanz der relativen Einzelkosten- und Deckungs­beitragsrechnung

Die in Kapitel 3.1 beschriebene Methode der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung schärft mit dem Identitätsprinzip die Genauigkeit der Analyse: Nach diesem Prinzip sollen jeweils nur die Kosten und Erlöse einander gegenübergestellt werden, die durch dieselbe identische Entscheidung verursacht worden sind. Im Falle der Lieferantenprofitabilität ist dies die Entscheidung, den Lieferanten mit seinen Artikeln im Sortiment zu listen.

Heraus­forderungen zur Kunden­profitabilität

Bei der Bestimmung der Kundenprofitabilität stellt eine detaillierte Analyse eine größere Herausforderung dar, wie folgende Fragestellungen exemplarisch zeigen:

  • Werbewirkung: Welchen Erfolgsbeitrag hat die Bewerbung eines Artikels im aktuellen Prospekt? Der relevante Erfolgsbeitrag ist nur der, der über den nicht werbeinduzierten Absatz hinausgeht. Es ist somit der Absatz der mit Werbung versorgten Kunden mit dem Absatz einer Kontrollgruppe zu vergleichen, die in ihrer Zusammensetzung der Grundgesamtheit entspricht.
  • Betreuung einer Kundengruppe durch Außendienst: Welchen Erfolgsbeitrag hat die Betreuung einiger Kunden durch Kundenmanager (Field Force)? Der relevante Erfolgsbeitrag ist nur der, der über dem eines nicht betreuten Kunden liegt. Bei der Auswahl der zu betreuenden Kunden muss sichergestellt werden, dass die Gruppe der betreuten Kunden mit der Gruppe der nicht betreuten Kunden vor Durchführung der Maßnahme vergleichbar ist, damit eine Erfolgsmessung überhaupt erfolgen kann. In der Praxis werden aus Effizienzgesichtspunkten meist besonders potenzialstarke Kunden (beispielweise bei Restaurants Neueröffnungen, gehobene Gastronomie, gute Lage) für die Betreuung durch Kundenmanager ausgewählt. In der Gruppe der nicht betreuten Kunden finden sich dann die schwachen Kunden (beispielweise bei Restaurants mit altmodischer gutbürgerlicher Küche in schlechter Lage). Eine valide Erfolgsmessung ist bei einer solchen Kundenauswahl nicht möglich.
  • Überlappende Maßnahmen: Auch im Handel wird durch Innovationen kontinuierlich versucht, neue Kunden zu gewinnen und die Geschäftsbeziehung mit bestehenden Kunden auszudehnen. Dabei werden mehrere Innovationen meist in einem kurzen Zeitraum ausgerollt (z. B. Belieferung, Außendienst, neue Handelsmarken, umgestaltete Stores, Bonus-/Loyalitätsprogramm, Sortimentsinnovationen, …). Gleichzeitig ändert sich das wirtschaftliche Umfeld. In diesem dynamischen Umfeld ist es fast nicht möglich, die Erfolgsbeiträge einzelnen Maßnahmen zuzuordnen. Hier muss mit mehreren Kontrollgruppen gearbeitet werden, bei denen einzelne Innovationen bewusst nicht ausgerollt worden sind.

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