Moderne Budgetierung im Überblick / 5.2 Organisation abbilden

Unternehmens­organisation in der Planung und Budgetierung verankern

Um das Verhalten der in einem Unternehmen vorhandenen Personen auf ein Ziel auszurichten und die Tätigkeiten auf unterschiedliche Personen aufzuteilen, ist eine formale Struktur notwendig. Die organisatorische Gliederung schafft Hierarchien, die einerseits Orientierung geben, andererseits der Delegation von Aufgaben und Verantwortungen dienen. Diese Organisation ist in der Planung und Budgetierung abzubilden. Dazu sind konkrete und eindeutige Ziele und Pläne je Organisationseinheit zu entwickeln; sie stärken die Verantwortlichkeit der Einheiten und Mitarbeiter.

Abb. 6: Empfehlungen für "Organisation abbilden" in der Budgetierung

1. Pläne vertikal und horizontal abstimmen

• Top-down-orientiert planen …: Durch einen Top-down-Prozess bei wesentlichen Zielsetzungen, z. B. Zielvorgaben für beispielsweise Umsätze, Kosten, Rentabilitäten, mit anschließender dezentraler Ausplanung durch die Kostenstellen-/Geschäftsfeldverantwortlichen werden Verhandlungs- und Neuplanungsschleifen vermieden.
• …aber vorteilhafte Bottom-up-Initiativen zulassen: Die Unternehmensleitung soll vorteilhafte Bottom-up-Initiativen grundsätzlich – bei entsprechenden Argumenten und nach Genehmigung – möglich machen, um Demotivation bei unerreichbaren Vorgaben, z. B. regionale Spezifika, zu verhindern und – in der Unternehmensleitung nicht bekannte – sinnvolle Chancen, z. B. Marktsonderentwicklung, wahrnehmen zu können.
• Mitarbeiterbezug herstellen: Die Kommunikation wird kaskadisch auf alle Leistungsebenen heruntergebrochen. Jeder Mitarbeiter weiß, was sein Beitrag zum Budget ist und wie er zur Zielerreichung beitragen kann.
• Horizontal ist darauf zu achten, dass die Teilplanungen zueinander passen. Bei Planungshierarchien, z. B. Konzern, Bereiche, Werke, dürfen die einzelnen Steuerungsebenen nicht losgelöst sein und müssen sich ergänzen, z. B. bestimmte Werke ergeben jeweils einen Bereich, alle Bereiche ergeben den Konzern. Als Instrument empfiehlt sich dazu eine Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung, die auch in der Planung eine verantwortungsgerechte Strukturierung ermöglicht.

2. Maßgebliche interne Leistungen verrechnen

Die Verrechnung interner Leistungen/Sekundärkosten, also die Umrechnung der Gemeinkosten auf Vor-, Hilfs- oder Verrechnungskostenstellen, erhöht die Verantwortlichkeit für die Inanspruchnahme und Beeinflussung dieser Kosten, sofern der Anspruchnehmer sie beeinflussen kann. Dabei ist darauf zu achten, dass die Verrechnung nicht zu aufwendig ist und von den Führungskräften auch verstanden wird.

• Gemeinkosten nur teilweise verrechnen…: Zur Vereinfachung nur maßgebliche interne Leistungen (nach dem 80 – 20-Prinzip) nach Inanspruchnahme verrechnet.
• …aber projektartig hinterfragen: Zentrale Kostenblöcke, die nicht verrechnet werden, müssen in regelmäßigen Abständen hinterfragt werden. Dazu können Prozess- und/oder Wertanalysen, Befragungen der internen Kunden und externe Benchmarks herangezogen werden.