Basierend auf den vorstehenden Erläuterungen ergeben sich sowohl für die Liquiditätsplanung als auch den Liquiditätsforecast grundsätzlich 2 unterschiedliche Adressatengruppen: Einerseits die Controllingabteilung sowie andererseits die Treasuryabteilung.

Das Controlling mit den Kernaufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche hat einen erhöhten Informationsbedarf an der Liquiditätsplanung. Dieser hat jedoch primär den Fokus auf einen mittelfristigen Zeithorizont in konsolidierter Ausprägung auf Konzernebene als Basis für ein Management Reporting.

Der Liquiditätsforecast, mit einem auf wenige Monate gerichteten Blick auf zukünftige Zahlungsströme und verfügbare finanzielle Mittel, ist für das Controlling von geringerer Bedeutung, da hier organisatorisch und prozessual nur wenige Verantwortlichkeiten verankert sind. Die Treasuryabteilung hat, im Gegensatz zum Controlling, einen stetigen Informationsbedarf sowohl an der Liquiditätsplanung als auch am Liquiditätsforecast. Die Liquiditätsplanung ist Teil eines Berichtswesen für Fremdkapitalgeber und dient als Grundlage für eine langfristige Finanzmittelbedarfsplanung. Der Liquiditätsforecast hingegen bietet einen Ausblick auf den kurzfristigen Liquiditätsstatus und fungiert als Entscheidungsbasis für eine möglichst effiziente Allokation liquider Finanzmittel in den verschiedenen Konzerneinheiten.

Zwischen beiden Instrumenten wird in der Praxis häufig eine Konvergenz angestrebt. Dieser Anspruch mündet darin, dass der Forecast zum Ende hin mit Daten aus der Liquiditätsplanung fortgeschrieben werden soll, um konsistente Kurz- und Mittelfristplanungen zu erzeugen. Bei zeitgleicher Erstellung von Liquiditätsplanung und -forecast besteht auch der Anspruch, dass sich beide Instrumente rechnerisch abstimmen und überleiten lassen. Beide Anforderungen an die Instrumente können allerdings aufgrund der grundsätzlich verschiedenen Methoden, der unterschiedlichen Datenbasis sowie den abweichenden Zielsetzungen nicht erfüllt werden.

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