Leistungsübersicht über das gesamte Controlling
Eine gezielte Auswahl an Prozesskennzahlen kann dazu genutzt werden, eine Summary über alle Controllingprozesse darzustellen und die Erreichung zentraler Ziele zu messen.[1] Je vollständiger die Zielerreichung ist, desto besser funktionieren die Prozesse, desto besser ist die "Gesamt-Performance" im Controlling und desto größer ist der Nutzen, den Controlling im Unternehmen generiert. Zusätzlich decken diese Topkennzahlen auch zentrale Aspekte des Controllerleitbilds[2] ab, z. B. die bewusste Beschäftigung mit Chancen und Risiken, die Integration der Ziele und Pläne zu einem abgestimmten Ganzen, die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen, die Weiterentwicklung der Controllingsysteme sowie die Zusammenarbeit mit dem Management als Partner auf Augenhöhe.
Nutzen durch Controlling
Es gilt die Annahme, dass durch Controllingprozesse die Entscheidungsqualität steigt und bessere Managemententscheidungen zu ökonomisch vorteilhafteren Ergebnissen führen.[3] Der Nutzen des Controllings liegt somit in der Ergebnissteigerung durch verbesserte Entscheidungsqualität, Ressourcenallokation und Steuerung der Organisation. Auch aus Sicht des Selbstverständnisses der Controller ist es eine attraktive und motivierende Zielvorstellung, aktiv zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens beizutragen. Dies steht wiederum im Einklang mit der im IGC-Leitbild verankerten Selbstverpflichtung, Mitverantwortung für die Erreichung finanzieller Ziele zu übernehmen. Über die Top-Kennzahlen kann gemessen werden, in welchem Ausmaß zentrale Anforderungen an Controllingprozesse im Unternehmen erfüllt werden. Damit wird unterstützt, dass Controlling einen wesentlichen Nutzen im Unternehmen stiftet.
Leistungsfähige Controllingprozesse weisen folgende Merkmale auf:
| Bezeichnung | Ziel | Formel | Einheit |
|---|---|---|---|
| Umfang Prozessoptimierung | Controllingprozesse werden permanent weiterentwickelt, um den aktuellen Anforderungen zu genügen. | optimierte Controllingprozesse in den letzten 2 Jahren | Anzahl |
| Strategie-umsetzungsgrad | Im Rahmen der strategischen Planung werden konkrete Initiativen durch das Management mit Unterstützung der Controller vereinbart und deren Umsetzung wird laufend verfolgt. | Anzahl umgesetzte strategische Initiativen/Anzahl geplante strategische Initiativen * 100 | % |
| Strategie-umsetzungsgrad | Im Rahmen der strategischen Planung werden konkrete Initiativen durch das Management mit Unterstützung der Controller vereinbart und deren Umsetzung wird laufend verfolgt. | Anzahl umgesetzte strategische Initiativen/Anzahl geplante strategische Initiativen * 100 | % |
| Performance Gap | Die Mehrjahresplanung zeigt den Entwicklungspfad des Unternehmens auf und stellt sicher, dass finanzielle Leistungslücken vollständig durch definierte Maßnahmen geschlossen werden. | je Planjahr der Mehrjahresplanung: EUR nicht durch Maßnahmen erklärte EBIT[4]-Lücke/ EUR EBIT * 100 |
% |
| Durchlaufzeit Budgetierung | Ein kurzer Budgetierungsprozess setzt auf eine valide Datenbasis auf. | Durchlaufzeit von Start bis Ende Budget | Tage |
| Zielanspannungsgrad | Manager setzen, unterstützt durch Controller, herausfordernde und qualitativ hochwertige Ziele. | EUR EBIT Budget/ EUR EBIT aktueller Forecast * 100 | % |
| Prognosequalität Investitionsrechnung | Für Projekte und Investitionen sind verlässliche Kosten- bzw. Renditeprognosen verfügbar. | Anzahl Investitionen mit Ist-Kosten besser oder gleich Budget/Anzahl Investitionen gesamt * 100 | % |
| Abdeckungsgrad Nachkalkulation | Verbindliche Nachkalkulationen lassen (Miss-)Erfolgsquellen erkennen und werden für zukünftige Verbesserungen genutzt. | Anzahl nachkalkulierte Investitionen/Anzahl Investitionen gesamt * 100 | % |
| Reaktionszeit Kalkulation | Controller stellen bei Bedarf rasch detaillierte Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung. | Durchlaufzeit von Start bis Vorlage Kalkulation | Arbeitstage |
| Forecast-Abweichung | Forecast-Ergebnisse sind inhaltlich belastbar. | (EUR EBIT Ist – EUR EBIT Forecast)/ EUR EBIT Forecast * 100 | % |
| Durchlaufzeit Forecast | Forecast-Ergebnisse sind rasch verfügbar und ermöglichen dem Management aktives Handeln. | Durchlaufzeit von Start bis Vorlage Forecast-Ergebnis | Arbeitstage |
| Risikoabweichung | Chancen und Risiken werden von Linienfunktionen durch Controller unterstützt, treffergenau quantifiziert und Überraschungen in der Erreichung zentraler Unternehmensziele minimiert. | (EUR EBIT Ist – EUR EBIT risk adjusted[5]/ EUR EBIT risk adjusted * 100 | % |
| Termintreue | Management Reports liegen pünktlich vor. | Anzahl zum vereinbarten Termin verfügbare Standardberichte/Anzahl Berichte gesamt * 100 | % |
| Vorlagedauer | Management Reports werden zeitnah zur Verfügung gestellt. | Durchlaufzeit von Start bis Fertigstellung Standardbericht | Arbeitstage |
| Beratungsintensität | Controllerressourcen werden in hohem Maß für die Beratung des Managements eingesetzt. | FTE betriebswirtschaftliche Beratung/FTE Controllerorganisation * 100 | % |
| Kostentangente | Die Kosten der Controllerorganisation sind auf Benchmarkniveau. | EUR Kosten Controllerorganisation/ EUR... |
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