Kostenbezogene KPIs können ergänzend zu den kapazitätsbezogenen KPIs eingesetzt werden. Die absolute Darstellung des finanziellen Ressourceneinsatzes in EUR dient wiederum dem internen Plan-Ist-Vergleich, der relative Ressourceneinsatz (z. B. Prozesskosten in Relation zum Umsatz) kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden.
KPI "Prozesskosten"
| EUR leistungsmengeninduzierte Personalkosten + EUR anteilige Sachkosten [EUR] |
Die Prozesskosten zeigen den absoluten finanziellen Ressourceneinsatz je Controllinghauptprozess. Eine Plausibilisierung ist nur über einen Vergleich mit dem geplanten Ressourceneinsatz möglich. Die Priorisierung des Ressourceneinsatzes hängt vom Entwicklungsstand (z. B. Automatisierungsgrad) und der unternehmensspezifischen Bedeutung der Prozesse ab.
KPI "Prozesskostentangente"
| EUR Prozesskosten/EUR Umsatz * 100 [%] |
Die Controllingposten werden benchmarkfähig auf Ebene der Controllingprozesse gemessen. Eine Umsatzrelation ist bei volatilen Preisentwicklungen eingeschränkt aussagekräftig.
KPI "Prozesskostenquote"
| EUR Prozesskosten/FTE gesamt * 100 [EUR] |
Die Controllingkosten werden ebenfalls benchmarkfähig auf Ebene der Controllingprozesse gemessen. Eine Relation auf Basis des Personalstands kann bei großer Bedeutung von Leiharbeitskräften in der Aussagekraft eingeschränkt sein.
Die prozessübergreifenden Ziele und Kennzahlen decken die Dimensionen Qualität (Kundenzufriedenheit) und Kosten (Ressourceneinsatz) ab. Ziele und Kennzahlen, die auf Zeitnähe oder Flexibilität abstellen, sind ebenfalls prozessübergreifend relevant, weisen aber prozessbezogene Unterschiede auf und sind daher als prozessspezifisch zu betrachten.[1]
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