Konsolidierter Deckungsbeitrag als Instrument der Vertriebssteuerung bei KSB

Zusammenfassung

Das Vertriebs-Controlling hat ein System zur Steuerung der gesamten Verkaufsaktivitäten zu schaffen. Im operativen Bereich gilt es insbesondere, sich auf die Erlös- und Vertriebskostentransparenz zu konzentrieren.

Dabei ist darauf zu achten, dass das Steuerungssystem des Vertriebs unabhängig von gesellschaftsrechtlichen Strukturen zur Optimierung des Konzernergebnisses beiträgt.

"Klassisch" strukturierte, mehrdimensionale Erfolgsrechnungen bieten hierzu nur wenig Unterstützung, da sie meist an Gesellschaftsgrenzen stoßen und keine gesellschaftsübergreifende Optimierung zulassen.

Deshalb wurde bei der KSB AG ein Kennzahlensystem eingeführt, das sich strikt an Märkten orientiert. Es beinhaltet nur Werte, die weitgehend vom Vertriebsmanagement beeinflussbar und unabhängig von der rechtlichen Konzernstruktur sind.

1 Die KSB AG und ihre Vertriebsregion Europa

Die KSB AG ist ein Hersteller von Pumpen und Armaturen und Anbieter der zugehörigen Serviceleistungen mit Stammsitz in Frankenthal/Pfalz. Die Pumpen und Armaturen kommen in einem bereiten Spektrum zum Einsatz, das von der Gebäudetechnik bis hin zu Energietechnik reicht. Insgesamt erwirtschaftete der Konzern 2016 mit weltweit ca. 15.600 Mitarbeitern und 72 Vertriebs- und Produktionsgesellschaften einen Umsatz von ca. 2,15 Mrd. EUR.

Davon generiert die Vertriebsregion Europa ca. die Hälfte des Gesamtumsatzes und hat somit wesentlichen Einfluss auf das gesamte Konzernergebnis. Versorgt wird die Vertriebsregion Europa im Wesentlichen von zwei produzierenden Gesellschaften in Deutschland und Frankreich.

2 Anforderung an das Vertriebs-Controlling aus Sicht von KSB

Geschäftsmodell der KSB

Das Geschäftsmodell der KSB zeichnet sich dadurch aus, dass mit einem breiten Produktprogramm eine hohe Anzahl an Kundenbedürfnissen und Geschäftstypen befriedigt werden. Das geht über die Marktsegmente Gebäudetechnik bis hin zu nuklearen Kraftwerkspumpen. Daraus ergibt sich auch eine hohe Zahl von Kunden aus den unterschiedlichsten Branchen wie

• Anlagenbauer,
• Endbetreiber,
• OEM,
• Großhändler und
• kommunale Wasser- und Abwasserbetriebe.

Vertriebs­anforderungen

Folglich ergeben sich höchst unterschiedliche Vertriebsanforderungen, die aus Geschäften mit Großaufträgen vom Volumen mehrerer Mio. EUR und der Notwendigkeit hoher technischer Expertise, dem Lesen großer Spezifikationen etc. bis hin zum Verkauf über Preislisten im Standardgeschäft resultieren.

Der Vertrieb ist deshalb in Form einer Matrix organisiert, bestehend

• zum einen aus dem Flächenvertrieb, der nach Kundengruppen aufgestellt und in den jeweiligen Ländern in einer eigene Vertriebsgesellschaft zusammengefasst ist,

• zum anderen aus Abteilungen, die zentralisiert mit speziellem Know-how für unterschiedliche Anwendungen ausgestattet sind und bei Bedarf die Regionalorganisation unterstützen. Dies ist dann der Fall, wenn

  • von Kunden Aufträge vergeben werden, die eine technische oder kaufmännische Expertise erfordern, die vor Ort nicht vorhanden ist, oder
  • einzelne Aufträge ein Volumen erreichen, das die Verkaufsgesellschaften überfordert und die somit im Direktgeschäft mit der Produktionsgesellschaft abgewickelt werden.

Ergänzend sind sie für die gesellschaftsübergreifende Koordination bei Akquise und Abwicklung von Großaufträgen zuständig. Diese Abteilungen sind deshalb in den beiden großen Gesellschaften in Deutschland und Frankreich angesiedelt.

Eine weitere Konsequenz daraus ist die unterschiedliche Rechnungsstellung. So werden aufgrund der Finanzstärke und der hohen Anforderungen an die Abwicklung (Finanzierung, Gewährleistungen in beträchtlicher Höhe) häufig Großprojekte den Kunden durch die großen Produktionsgesellschaften direkt in Rechnung gestellt, kleine und mittlere Projekte aber von der jeweiligen Landesgesellschaft.

Da es Ziel von KSB ist, den Kunden eine möglichst individuelle Lösung zu präsentieren, dominiert in der KSB die Kundeneinzelfertigung, die erst bei der Bestellung ausgelöst wird. Unterstützt wird dies durch einen Verkaufskonfigurator, der aufgrund definierter Kriterien eine optimale Lösung generiert.

Somit kommen selten eindeutige Materialnummern zum Einsatz, sondern sog. "bewertete Varianten", mit denen durch eine Materialnummer unterschiedliche Pumpen bzw. Armaturen des gleichen Typs beschrieben werden.

3 Einschränkungen durch klassische Steuerungskonzepte

Das Vertriebs-Controlling als Dienstleister hat die Aufgabe, die notwendigen Steuerungsinstrumente zur Optimierung des Verkaufsprozesses zur Verfügung zu stellen. Dabei ist es durchaus gängig, dass ertragsorientierte Kennzahlen wie ROI, ROS oder EVA Verwendung finden. All diese Kennzahlen haben jedoch den Nachteil, dass sie als Unternehmenskennzahlen nur bedingt den operativen Verkaufserfolg abbilden.

Nachteile

Auch die klassischen Konzepte zur Vertriebssteuerung haben gravierende Nachteile:

• Bei der häufig vorgeschlagenen stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung ist in der Praxis eine klare Zuordnung von Kosten nach den einzelnen Dimensionen häufig nicht oder nur mit einem extrem hohen Aufwand möglich.
• Zugeordnete bzw. umgelegte Kosten können nicht oder nur schwer von den einzelnen Verkaufsleitern beeinflusst werden, sodass dies...