Bei der Erarbeitung des neuen Vertriebs-Controlling-Konzepts, welches interdisziplinär mit dem Vertrieb erarbeitet wurde, ging es darum, sowohl eine sinnvolle Volumenkennzahl zu ermitteln als auch eine Profitabilitätskennzahl, die dem Vertrieb hilft, sein Geschäft zu steuern.
Ausrichtung am Kunden …
Oberstes Gebot war die Ausrichtung auf die Absatzmärkte, also letztlich auf den Kunden eines Landes oder einer Region und unter dieser Ebene auf die einzelnen Anwendungen, die nach dem Land die führende Größe in der KSB-Vertriebsorganisation sind.
… am operativen Geschäft
Auch sollten keine strategischen Fragestellungen beantwortet werden,[1] sondern das Verkaufsmanagement bei der operativen Steuerung des Vertriebes unterstützt werden. Dies hatte zur Konsequenz, dass auf die Schlüsselung von Kosten größtenteils verzichtet wurde. Aufgrund der Komplexität des Geschäftsmodells ist eine verursachungsgerechte Zuordnung nur schwer vorzunehmen. Dieser betriebswirtschaftlichen Forderung sollte jedoch strikt Rechnung getragen werden. Nur so ist sicherzustellen, dass Kennzahlen abgeleitet werden, die die einzelnen Manager bis hin zu den Verkäufern befähigen, klar abzuschätzen, welche Konsequenzen ihre Entscheidungen haben, und somit ihr Verhalten in die gewünschte Richtung gesteuert werden kann.
… sowie am Konzernerfolg
Des Weiteren sollten der Konzerngedanke und die Optimierung des Konzernergebnisses im Vordergrund stehen. Demgegenüber sollte die Optimierung lokaler Gesellschaftsergebnisse keine Rolle mehr spielen. Dies war ein starker Bruch, da bis zu diesem Zeitpunkt die Führung vor allem über die Ergebnisse der lokalen Gesellschaften erfolgte.
Der Konzern steht über lokalen Interessen
Auslöser dieser Entscheidung war die Erkenntnis, dass durch die Fixierung auf die Ergebnisse bzw. Deckungsbeiträge in den Vertriebsorganisationen dort Entscheidungen getroffen werden konnten, die im Extremfall zu einer Verschlechterung des Konzernergebnisses führen konnten. Diese Gefahr bestand immer dann, wenn
- der auftragsbezogene Konzerndeckungsbeitrag sich in Summe positiver darstellte als der lokale Deckungsbeitrag der letzten Vertriebsstufe und
- die Verkaufsentscheidung damit stark durch die Transferpreisbildung beeinflusst wurde.
Dies ist in Abb. 1 dargestellt: Entsprechend der alten Führungsphilosophie würde die Alternative mit 51 % Deckungsbeitrag gewählt, wogegen aus Konzernsicht die Alternative mit 59 % DB Gesamtdeckungsbeitrag im Konzern zu wählen wäre. Diese Aussage bezieht sich sowohl auf die Fokussierung auf bestimmte Produkte als auch auf Kunden oder einzelne Aufträge.
Keine vollständige Marktausschöpfung
Des Weiteren zeigte sich, dass durch die Orientierung an der lokalen Marge bestimmte Märkte erst gar nicht angegangen wurden, obwohl sie im Sinne des Konzerns interessant gewesen wären. Denn der Transferpreis führte dazu, dass man negative lokale Deckungsbeiträge generierte. Somit wurden dort keine Verkäufe getätigt und damit Marktchancen ausgelassen. Dies zeigt Abb. 2, wo auf der X-Achse Kundengruppen dargestellt sind und auf der Y-Achse die Rabatte bei diesen Kundengruppen, wobei der Bruttopreis bei allen Kunden gleich ist. Die Orientierung an der lokalen Marge hat nun dazu geführt, dass alle Kunden der Branchen im schraffierten Bereich nicht bearbeitet wurden.
Abb. 1: Vergleich der Steuerungskriterien
Die gemeinsame Orientierung am Konzernergebnis führte auch dazu, dass das Zielsystem sich inzwischen insgesamt einheitlich und konsistent darstellt und einem gemeinsamen Profitabilitätsziel unterordnet. Das ist deshalb bedeutend, da in der Vergangenheit sowohl den Produktionsgesellschaften als auch den Verkaufsgesellschaften die Optimierung von lokalen Deckungsbeiträgen vorgegeben wurde und somit eine permanente Diskussion über Verrechnungspreise stattfand. Da zu diesem Zeitpunkt die Fixierung von Verrechnungspreisen Aufgabe des Verkaufs war, wurden dort Ressourcen vergeudet, die nicht nur keinen Added Value hatten, sondern auch noch für weitere Kundengewinnungsaktivitäten fehlten.
Weitere Effizienzverbesserungen
Weitere Effizienzverbesserungen sollten erzielt werden, indem die Systemwelt, die weitgehend integriert auf SAP R/3 basiert, optimal genutzt wurde. Und last but not least war es wichtig, eine Aussage über die Profitabilität von Produkten über die Gesellschaftsgrenzen hinweg zu erhalten, um so insgesamt die Erlösqualität zu verbessern.
Abb. 2: Kundengruppen und ihre Rentabilität aus Konzernsicht
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